7 succesfactoren uit de krijgsmacht voor het managen van een projectteam

Het projectmanagement staat op een kantelpunt naar meer aandacht voor teamcompetenties als succesfactor van projecten. Kenmerkend is het werken in multidisciplinaire teams in complexe en onvoorspelbare omstandigheden. Binnen de krijgsmacht wordt hier al jarenlang fundamenteel onderzoek naar gedaan, binnen het domein ‘’Crew Resource Management.’’ Een inspiratiebron voor de projectmanager in de civiele sector.

Saboteur

Het aardige boek ‘’De Projectsaboteur en PRINCE2″ van Kotteman en Gietema (2011) gaat over Simon, een projectmanager die de opdracht heeft gekregen om een grote bedrijfsverhuizing te managen. De lezer wordt deelgenoot van de worsteling van Simon met de problemen die zich tijdens het project aandienen. Geleidelijk ontdekt hij dat een aantal personen het project actief tegenwerkt. Ze willen niet mee, of hun baan staat op de tocht. Simon ziet de saboteurs niet meteen. PRINCE2 geeft hiervoor weinig houvast. Door het (h)erkennen van de motieven van de tegenstanders en het nemen van een aantal verrassend eenvoudige maatregelen, weet Simon het project uiteindelijk tot een goed einde te brengen, met een tevreden opdrachtgever.

Een happy end aan deze roman. Helaas, bij veel projecten is de praktijk niet zo rooskleurig. Zo komt al meer dan 20 jaar het aantal succesvolle ICT-projecten niet boven de 30% uit. En zes tot negen van de tien innovatieprojecten mislukken.

Methodiek leidt niet tot succes

Doorgaans wordt een project uitgevoerd door teams van professionals, elk met een eigen specialisme. De meest gemaakt fouten in teams zijn: a) Doel van het project niet duidelijk maken of voor ogen houden; b) Het team niet betrekken bij de probleemanalyse; c) Het laten passeren van disfunctioneel gedrag van de teamleden (zie noot 1).

Welke projectmanagementmethodiek kan deze fouten voorkomen? Uit onderzoek (zie noot 2) blijkt dat niet projectmanagementmethodieken doorslaggevend zijn voor succes, maar de sociale vaardigheden binnen het team en de competenties van de projectmanager, als aanvoerder en inspirator. Ook als kritisch beschouwer van zijn opdracht, door voortdurend met de opdrachtgever op zoek te blijven gaan naar het waarom en doel van het project. Bovenal moet hij kunnen vertrouwen op zijn team. De leden ervan moeten de competenties hebben voor samenwerking, zoals de juiste mentale instelling en aanpassingsvermogen. Helaas komt dit nauwelijks aan de orde in de meest gebruikte methodieken.

Een kijkje bij de krijgsmacht

De vraag is dan, hoe krijgen we hier inzicht in? Door onderzoek te doen. En te kijken naar andere omgevingen, door het bekende pad te verlaten.

Onlangs is door de IPMA de Dutch National Research Group opgericht, waar de schrijver van dit artikel deel vanuit maakt. Op de agenda van het wereldcongres 2014 te Rotterdam staat het onderwerp ‘’the human approach’’. Hiervoor zal primair en secundair onderzoek nodig zijn naar succes- en faalfactoren bij samenwerking tussen mensen in projecten.

Het bekende pad wordt verlaten door een kijkje te nemen bij de krijgsmacht. Een wereld die even complex is als de meest uitdagende projectomgeving. Een wereld waarin alles lijkt vastgelegd in procedures en bevelen. Er worden ingewikkelde plannen gemaakt. Maar de inkt is nog niet droog, of de uitvoering ervan loopt totaal anders.

Elke officier weet ‘’Geen enkel strijdplan overleeft het contact met de vijand’’ (von Möltke). En dat is precies waar de projectmanager ook mee te maken heeft. De omgeving is complex en onvoorspelbaar, net als het strijdtoneel. Hoe kan het nu zijn dat je zoveel vastlegt, en toch al die onvoorspelbare gebeurtenissen weet op te vangen? Daarop is maar 1 antwoord mogelijk: ijzersterk teamwerk.

Crew Resource Management

Op militaire academies zoals op onze eigen NLDA wordt wetenschappelijk onderzoek gedaan naar teams. In de civiele omgeving hebben we niet te maken met de dreiging van een vijand of de dood. Toch zijn er veel paralellen te trekken naar de omgeving waarin de projectmanager zijn dagelijkse strijd levert.

Dat kennisdomein heet Crew Resource Management (zie noot 3). Het wordt toegepast bij teams die werken met hoogwaardige technologie en communicatiesystemen, en die meerdere informatiebronnen naast elkaar moeten hanteren. Er is sprake van tijdsdruk, urgentie en ethische dilemma’s. Besluitvorming vindt vaak plaats in multidisciplinaire en internationale teams, niet altijd met volledige, soms tegenstrijdige informatie.

Crew Resource Management verwijst niet naar sourcing in de zin van inhuren of selecteren van teamleden. Dit is ook nauwelijks praktisch haalbaar, omdat de projectmanager het nu eenmaal moet doen met de mensen die beschikbaar of aangewezen zijn. Crew Resource Management is het verbeteren van de effectiviteit binnen het team door het vergroten van het belang van de juiste mentale instelling en gedragsvaardigheden.

Dat begint met een zorgvuldige analyse van het doel van de opdracht. Buitenstaanders naast de krijgsmacht menen dat ‘’bevel is bevel’’ het adagium is, niets is minder waar. Een officier die een opdracht krijgt van een meerdere, stelt eerst uitgebreid vragen hierover aan zijn commandant ter verduidelijking. Dan maakt hij eerst zelf een analyse van de opdracht, gaat dan met zijn team na op welke manieren de opdracht zou kunnen worden uitgevoerd. In dat team zitten geen jaknikkers. De teamleden zijn allen assertief genoeg om op te komen voor een eigen oordeel of inzicht. Als dit niet het geval zou zijn, zou ‘’groupthink’’ ontstaan en dat kan dodelijk zijn. Niets blijft onder de tafel, ook zou niemand ondergronds een eigen belang kunnen nastreven.

Daarna krijgt de commandant feedback op zijn opdracht. En er worden weer vragen en antwoorden uitgewisseld. Pas dan wordt er een plan gemaakt. De schaars beschikbare middelen worden gepland om het de missie zo goed mogelijk uit te voeren. Hoe lastig ook, toch wordt het doel linksom of rechtsom gehaald. In de civiele wereld lijkt het andersom: er wordt optimistisch begonnen, alle resources zijn beschikbaar, toch lopen er veel projecten mis.

Omgevingsbewust

Tijdens de uitvoering van de opdracht wordt er binnen het team gecommuniceerd met zogenaamde ‘’Closed Loop Communication’’: teamleden houden elkaar voortdurend op de hoogte, gevraagd en ongevraagd, met checks en feedback. Als iemand iets niet begrijpt dan wordt direct om opheldering gevraagd. Elke boodschap wordt herhaald, zodat ruis wordt uitgesloten. Mocht blijken dat iemand niet verder kan in de uitvoering van de opdracht, dan springt een ander teamlid bij, voor zover hij die taak kent en zijn eigen taak even kan laten liggen. Maar gaat er niet alleen om alert te zijn om wat er binnen het team gebeurt. Wat gebeurt er om het team heen, in de omgeving? Wat verschuift er? Kan het plan nog worden uitgevoerd in de situatie waarin het team zich nu bevindt?

Omgevingsbewustzijn is een mentale instelling voor elk teamlid, waarbij de leider een bijzondere positie heeft, hij moet wel boven het ‘’strijdgewoel’’ uit kunnen kijken. Dus hij moet ook een zekere afstand tot de taken van het team hebben, anders is hij teveel betrokken in het gevecht. In het uiterste geval moet hij zijn commandant vragen om het gevecht af te breken en terug te trekken. Dit vertaald naar de projectmanager: Projecten zijn zo complex, die voltrekken zich niet in een geïsoleerde en gecontroleerde omgeving. Hij moet ook achteruit blijven kijken: De opdrachtgever blijven bevragen naar het waarom van het project. Waarom is het nodig, wat zijn de echte vragen en doelen.

Als er een nieuw besluit moet worden genomen, dan is iedereen binnen de krijgsmacht bekend met een beproefd besluitvormingsproces, wat rekening houdt met onvolledige of tegenstrijdige informatie. Een nieuw besluit vraagt in veel gevallen om aanpassingsvermogen. Dat is het vermogen van een team(lid) om zichzelf mentaal en/of fysiek aan een verandering aan te passen, en om het verloop van een taak/missie te wijzigen als de situatie dit vereist. Een gebrek aan aanpassingsvermogen is een belangrijke oorzaak voor het mislopen van projecten in een civiele omgeving.

Adaptief leiderschap

Een onmisbare motor voor krachtige besluitvorming en aanpassingsvermogen is adaptief leiderschap: Het creatief oplossen van problemen, het blijven leren van nieuwe technieken, procedures of ervaringen, het vaardig omgaan met onzekere en onvoorspelbare werksituaties en het vaardig omgaan met crisissituaties. En deze competenties ook kunnen overdragen aan de teamleden.

Deze competenties gevat in ‘’Crew resource management’’ gaan verder dan het team alleen. Naarmate de omgeving van het team is ingevoerd in CRM, zullen projecten en opdrachten soepeler verlopen en tot een goed einde komen. Als die omgeving verder gaat dan de eigen organisatie, kan er ook sneller worden geschakeld met ketenpartners. Enkele voorbeelden:

Mijn dochter is purser bij de KLM. Veel processen in de luchtvaart zijn universeel. Communicatie in de cabine, met de cockpit, en met grondpersoneel waar dan ook, verloopt via procedures, maar ze moet ook zelfstandig beslissingen nemen. Als ze ineens onverwacht zou moeten werken voor SAS dan zou dat geen noemenswaardige problemen geven.

In 2010 was ik als reservist Liaison Officier in Uruzgan tussen de Nederlandse en de Amerikaanse troepen. Er zijn zeker cultuurverschillen, maar ik kon zonder problemen samenwerken met en in de Amerikaanse operations room.

Het zal enige tijd duren voordat in civiele projectomgevingen projectmanagers, programmamanagers en teams iedereen werkt volgens crew resource management. Maar de projectmanager die er morgen mee begint, zal in zijn team al snel de vruchten ervan kunnen plukken.

 

Rob Evers, Kweekel

Evers spreekt op het PMI-congres van 13 juni a.s.

 

1) LinkedIn poll, Evers 2013

2) Dr. Nicoline Mulder, Value-based Project Management 2013

3) Crew Resource Management, artikelserie in ARBO magazine, Dr. Tom Bijlsma, NLDA, 2012

4 thoughts on “7 succesfactoren uit de krijgsmacht voor het managen van een projectteam”

Annelies Frehe 6 jaar ago

Interessant stuk, ik heb dezelfde ervaring na 16 jaar in de reiswereld (alhoewel daar iets minder strak doorgevoerd) en nu 12 jaar in PMO ondersteuning!

Wim Storme 6 jaar ago

Inderdaad, zeer interessant artikel.
Kan je voorbeelden geven van de “verrassend eenvoudige maatregelen” die genomen werden om de sabotage te counteren ?

Petra Rona 5 jaar ago

Leuk om te lezen! Helemaal als het over de krijgsmacht gaat natuurlijk dan heeft het meteen mijn interesse want ik ben ook reservist 🙂

Dat iemand een methodiek kent zegt alleen maar dat die persoon theoretisch die kennis heeft of weet hoe toe te passen. Prince2 leert je o.a. dat stakeholder management belangrijk is en er manieren zijn voor identificatie. Maar hoe je dat in de praktijk invult en de relatie onderhoudt met je stakeholders is naar eigen inzicht. Het is geen communicatietraining, maar daar zijn gelukkig andere opties voor. Wil je checken op competenties dan kom je eerder in een IPMA-traject terecht. Dus inderdaad… methodieken zijn geen garantie voor succes. Het is en blijft mensenwerk.

En dat het meestal niet gaat zoals gepland… met een interdisciplinair team kom je een heel eind. Naar aanleiding van dit stuk ben ik er wel zeker van dat scenariodenken, creativiteit en vaardigheden als facilitator onmisbaar zijn bij projecten/programma’s. En voor de PM die dat niet in huis heeft, laat de PMO professional daar nou net de specialist in zijn en bij kunnen helpen. 🙂

Het roept ook vragen bij me op. Wat als…
Zolang het binnen mandaat valt is er geen man over boord. Maar wat als de boot blijft hangen bij de besluitvorming? Hoever ga je als PM/team om het doel te bereiken? In hoeverre kan en mag je het dan nog de PM en het team aanrekenen als een project door gebrek aan besluitvorming faalt? Want meestal kan dan de PM vertrekken.

Ben heel benieuwd naar het vervolg op dit verhaal. Ik lees graag meer van u!

Mertine Middelkoop 5 jaar ago

Rob, Interessante metafoor. Hoewel geen leger affiniteit, kan ik me er wel wat bij voorstellen.
Vooral omdat Petra het over boten heeft. Mijn man en ik hebben veel zeiltochten gemaakt op zee. Naar Denemarken, Engeland of Frankrijk. Ik zie hier ook parallel met krijgsmacht en projecten. Aan boord tijdens het zeilen heerst ook een bepaalde discipline en structuur. En gaat er een goede voorbereiding aan vooraf (weerkaarten, overleg of we wel of niet uitvaren, navigatie voorbereiden). Je gaat niet discussiëren en polderen als de kapitein besluit dat we “nu” overstag moeten en het waait 7 Bf. Is het minder hectisch (windkracht 3-4 dan is meer overleg mogelijk en nuttig) Achteraf in de haven doen we onder genot van een borrel een mini lessons learned sessie. Met z’n 2en zijn we kleine crew met vaste taken en routine, waarbij we onze grenzen steeds verder durven te verleggen (van varen op Loosdrecht naar meerdaagse meer daagse zeetochten). Hebben we opstappers dan krijg je de echte Crew management aspecten.
Petra, interessant punt wat je aankaart over als benodigde besluitvorming elders ontbreekt. Ik denk dat een PM op tijd dan de opdracht terug moet durven geven. Meestal doen we dat niet omdat we ons al teveel hebben gericht op en vereenzelvigd met het doel.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *