Van controle naar vertrouwen

De manier waarop we werken verandert. Of het de invoering van Het Nieuwe Werken betreft, de introductie van het Rijnlandse denken, Nieuw Organiseren of Het Nieuwe Plannen, de trend is om te verschuiven van ‘wie de baas is mag het zeggen’ naar ‘wie het weet mag het zeggen’. De verantwoordelijkheid over het werk komt daarmee steeds meer bij de professional te liggen. Deze decentralisatie is in veel gevallen ingegeven door noodzaak. Overheid, semi-overheid en grote organisaties redden het niet meer met de reguliere centralistische aanpak en verdeling van middelen: er moet meer gebeuren, met betere resultaten en met behoorlijk minder middelen.

Transformatie als sleutelmoment

Om dit te laten slagen is er meer nodig dan alleen een andere verdeling van het werk: dit vraagt om een organisatie waarin vertrouwen centraal staat in plaats van controle en verantwoording. Deze transformatie van controle naar vertrouwen is een sleutelmoment. Het is spannend, het doet er toe. En je krijgt als eindverantwoordelijke de kans om de organisatie en je mensen een sprong te laten maken in hun ontwikkeling. Maar als het mis gaat, dan is de kans op terugval groot, je krijgt dan meer van datgene wat je juist niet meer wilde.

Aard van de verandering

Er is een groeiend bewustzijn dat controle loslaten en vertrouwen geven niet om een kostenbesparing gaat, maar om een fundamenteel andere manier van werken en omgaan met elkaar. Toch wordt het proces van deze transformatie vaak onderschat. Niet wat betreft de omvang of de complexiteit van het project, maar in zijn aard: de belangrijkste verandering is een cultuurverandering. En cultuurveranderprocessen vergen een andere aanpak dan ‘normale’ veranderingen.

Paradox van cultuurverandering

In de loop van de jaren hebben we geleerd om veranderprocessen bottom-up te laten plaatsvinden. Het paradoxale aan de cultuurverandering die gaat van controle naar vertrouwen, is dat dit een verandering is die top-down moet worden ingevoerd. Niet door van bovenaf de nieuwe werkwijzen af te dwingen, maar juist om het nieuwe gedrag mogelijk te maken door zelf het goede voorbeeld te geven. Als de top van de organisatie is de eerste is die de verandering omarmt en de controle loslaat, is ze de belichaming van de verandering en creëert ze ruimte voor allen om te volgen.

Voor wat hoort wat

Wat medewerkers nodig hebben in de nieuwe situatie is vertrouwen, verantwoordelijkheid en een veilige omgeving. Verantwoordelijkheid om het werk naar eigen inzicht uit te voeren, vertrouwen dat je daartoe in staat bent, of in staat bent het te leren en een veilige omgeving waarin het toegestaan is, of zelfs aangemoedigd wordt, om fouten te maken om de leerervaring te versnellen en verdiepen. Maar daar staat ook iets tegenover. Het is ook aan de medewerker om verantwoordelijkheid te nemen, betrouwbaar te zijn in de kwaliteit en levertijd van het werk waar hij of zij verantwoordelijk voor is en transparant over het proces waarin het werk tot stand komt. In deze wederkerigheid kunnen niet alleen het vertrouwen, maar juist ook de kwaliteit en de professional zelf tot ongekende hoogte groeien.

Bijpassende bevoegdheden

Ook in organisaties waarin vertrouwen nog niet centraal staat worden verantwoordelijkheden vaak al wel gedelegeerd. Als je eenmaal hebt laten zien dat je het werk aankunt, dan krijg je in veel gevallen in Nederlandse bedrijven ook de verantwoordelijkheid en wordt je redelijk vrij gelaten in hoe je je werk wilt organiseren en uitvoeren.

Wat vaak vergeten wordt, is dat bij verantwoordelijkheid ook bevoegdheden horen. Wat heb je eraan als je verantwoordelijk bent voor de planning, maar je hebt niet de bevoegdheid om iemand extra in te zetten of juist uit je project te verwijderen vanwege wanprestaties? Bij het geven van verantwoordelijkheid hoort dus de bevoegdheid die past bij het gebied waar je iemand verantwoordelijk voor stelt. Juist in de nieuwe situatie, waarin het vertrouwen centraal staat, hebben mensen de bevoegdheden nodig die passen bij hun werk, zodat ze ten volle kunnen laten zien dat ze het vertrouwen waard zijn.

Nieuwe dingen leren kost tijd

Stel je voor: een topzwemmer besluit in overleg met zijn coach om zijn techniek te veranderen. Niemand zal verbaasd zijn als in eerste instantie de trainingstijden wat achteruit gaan. De sporter moet per slot wennen aan de nieuwe techniek, nieuwe patronen inslijten. Het is een leerproces waarin hij zich de nieuwe techniek eigen maakt.

Wat gebeurt er met zo’n sporter als de trainer van het eerste moment teleurgesteld is, dat hij direct boos wordt omdat de tijden minder goed zijn dan daarvoor? Hoe demotiverend is dat? En hoeveel wilskracht heeft de sporter dan nog om door te zetten en toch de nieuwe techniek te ontwikkelen? Stel je voor hoe anders dit zou zijn, als de coach hem zou steunen en op de moeilijke momenten aanmoedigen om door te zetten.

En zo werkt het in het werk ook. Mensen moeten in eerste instantie wennen aan de nieuwe manier van werken. Maar als leidinggevenden heb je de taak ze te stimuleren, inspireren om door te gaan. Te laten zien dat je er vertrouwen in hebt, dat je erin gelooft!

Tell me how you’ll measure me…

Wat in de praktijk vaak gebeurt is dat er in de organisatie allerlei meetinstrumenten en criteria zijn die niet worden aangepast. Er is dan helemaal geen ruimte om te leren, laat staan om fouten te maken terwijl je nieuwe dingen uitprobeert. Dit doet me denken aan de uitspraak van Eliyahu Goldratt in ‘The Goal’:

“Tell me how you’ll measure me, and I’ll tell you how I’ll behave.”

Je kunt van mensen niet verlangen dat ze hun gedrag aanpassen aan het nieuwe, als ze op oude manieren worden ‘afgerekend’ en beoordeeld. Dat is de belangrijkste reden waarom de cultuurverandering van vertrouwen naar controle van bovenaf moet worden doorgevoerd: de van bovenaf opgelegde criteria van beoordelen zijn dan losgelaten of aangepast aan de nieuwe situatie, voordat de mensen in de organisatie hun leerproces ingaan. Stel je voor hoeveel makkelijker het voor de medewerkers is als de top zelf het voorbeeldgedrag laat zien en ‘vertrouwen’ als basis uitdraagt.

Vertrouwen is geen trucje

Het gevaar bestaat dat het loslaten van controle wordt ingezet als trucje om meer voor elkaar te krijgen. Met een houding van ‘we zullen wel zien waar het toe leidt’ wordt gedaan alsof er vertrouwen gegeven wordt, terwijl de onderliggende (vaak ook non-verbale!) boodschap er juist een is van wantrouwen. Het is niet eenvoudig om van de ene op de andere dag om te schakelen, en dat hoeft ook niet. Het is een proces dat tijd kost.

Samen groeien

Wat je wel kunt doen, is open en eerlijk zijn. Als je echt wilt veranderen, maar de realiteit is dat je het vertrouwen nog niet hebt, dan kan je dat vertrouwen ook nog niet geven. Wees daar open over en maak duidelijk dat je moeite hebt om te vertrouwen. Die openheid en transparantie kunnen de basis zijn om het vertrouwen, over en weer, te laten groeien.

Gemeenschappelijke ambitie

Misschien wel de belangrijkste stap in het veranderproces, is het formuleren van een gemeenschappelijke ambitie. Als je samen met de mensen die het werk uitvoeren kan komen tot jullie gemeenschappelijke waarden, dan kunnen die de basis vormen voor een succesvolle toekomst. Die waarden kunnen de richtlijnen zijn waar de professionals zich aan kunnen verbinden, zodat ze zich maximaal zullen inzetten om hun bijdrage te leveren aan de organisatie (Leiding geven aan professionals, niet doen!, M. Weggeman, 2007).

 

Bas Poppe

9 thoughts on “Van controle naar vertrouwen”

Tineke Otter 5 jaar ago

Prachtige samenvatting van de veranderingsprocessen die nu plaats vinden bij veel maatschappelijke organisaties. Ik hoop dat met name de zorginstellingen zich realiseren dat een zorgvuldige professionele begeleiding van dit veranderingstraject noodzakelijk is.

Bas 5 jaar ago

Beste Tineke,

Dank voor je reactie en compliment. En ik deel je hoop.

Theo van Houten 5 jaar ago

Ik zou best willen dat Poppe gelijk heeft, maar ik neem toch heel andere dingen waar. Ik zie namelijk een toenemende controle en steeds meer druk om verantwoording af te leggen. Van vertrouwen is steeds minder sprake. Voorbeelden: in heel veel beroepen moet een werkgever aantonen dat zijn kennis up te date is (pe-punten) en moet hij in een register staan om zijn vak uit te mogen oefenen. Die druk is de laatste jaren sterk toegenomen ( bijv. Bij financieel adviseurs). In het hoger onderwijs (mijn werkterrein) is de controle duidelijk verscherpt(controle leerplannen, inhoud tentamens, zelfs tot het niveau van layout en spelling, etc). Opleidingen zelf worden periodiek geaccrediteerd, een stressvol momentwaar kwaliteitzorgmedewerkers zich jaren op voorbereiden om ervoor te zorgen dat de vele rapportages (onderwijsplannen, zelfevaluaties, notulen van vergaderingen, beoordeling van scripties, evaluaties van docenten – zo kan ik nog lang doorgaan) tijdig, juist en volledig aanwezig zijn. Het toezicht op gemeenten, banken en bedrijven is enorm versterkt. Banken moeten aan allerlei stress tests voldoen, beursgenoteerde ondernemingen vallen onder Ifrs, een accounting standaard waar niet alleen voorschriften staan over de jaarrekening, maar waarin ook is vermeld dat alle processen beschreven en correct moeten zijn, zodat een accountant kan controleren of een organisatie in Control is.
De trojka die landen als Griekenland, Cyprus en Portugal intensief controleert. Vertrouwen?

Overigens, hoe lastig en kostbaar ook, zo gek is het nog niet. Onderwijsinstelling (bijvoorbeeld Inholland) die gratis diploma’s uitdeelden, financieel adviseurs die soms meer hun eigen financiële positie wilden verbeteren dan die van de klant, bedrijven met boehoudschandalen (Enron, Ahold), en landen als Griekenland die hun statistieken moedwillig manipuleerden, daar bleek controle hard nodig. Ik wilde dat het anders was, maar ik zie de toename van vertrouwen en de bottum up veranderingen niet zo op deze terreinen

Henk Stuiver 5 jaar ago

Beste Bas,

Vertrouwen is goed, (periodieke) controle is ALTIJD beter! Op het gebied van veiligheid, o.a. met betrekking tot ARBO, Brzo, REACH, VGWM, moeten werkgever en werknemer voldoen aan wettelijke eisen en regelgeving.

Hierop wordt gecontroleerd (controle) door de overheid, o.a. inspectie SZW, Provincie, Waterschappen, Gemeenten. Daardoor is een goede verslaglegging én opvolging hiervan zeer belangrijk.

Want diezelfde overheid heeft de afgelopen jaren door schade en schande, denk aan Odfjell / Chemiepack, juist geleerd dat vertrouwen NIET werkt zonder adequate controle.

John Hermarij 5 jaar ago

Ik sluit me aan bij wat Henk en Theo zeggen. Er wordt weliswaar veel geschreven over vertrouwen, maar voor een belangrijk deel is dat hoe adviseurs en andere ‘goeroes’ de wereld zien. Het gaat uit van een zeer optimistisch mensbeeld, waar zoiets in zit als je mensen vertrouwd dan zijn ze ook te vertrouwen. Ik vind dat naïef en vraag me af of dat werkelijk zo is.
Een wereld die steeds meer in elkaar vervlochten raakt, waar steeds meer mensen bijkomen lijkt het mij niet ondenkbaar dat een van de oplossingen die we kiezen meer controle is.

Hans Kwakman 5 jaar ago

Tja,

Het woord vertrouwen wordt vaak te pas en te onpas gebruikt. Ook controle kent vele betekenissen. Ik las een mooie uitspraak:

Vertrouwen groeit als controles uitwijzen dat beslissingen van degenen aan wie men zijn geld en goed heeft toevertrouwd goed zijn. Maar: vertrouwen groeit vooral als degene aan wie het vertrouwen wordt geschonken, niet behept is met de drijfveer van de hebzucht, zijnde rijkdom, reputatie, roem. (Van der Loo e.a.)

Kortom, controle is wel degelijk een onderdeel van het creëren van vertrouwen, maar is duidelijk niet het enige en niet de sleutelfactor.

Er zijn al vele onderzoeken gedaan naar wat vertrouwen is en waarbij is aangegeven dat controle niet leidt tot waardevermeerdering of creativiteit, maar wel een belangrijke hygiënefactor is. Vertrouwen leidt wel tot waardevermeerdering (leestip: Cees Kools, controle is goed, vertrouwen nog beter).

En ja, Henk, ik ben ook blij dat er controle is op het gebied van veiligheid. En nee, ik vind niet dat je voorbeelden aantonen dat vertrouwen niet werkt.

Vaak is de ge-eigende manier bij een zwaar incident… meer controles. Wat maakt nu dat we denken dat als mensen zich niet houden aan de ene regel, een andere regel of meer regels wel gaat werken? Kijkende naar de voorbeelden van Theo: Denken we dat we van meer controles meer integer worden?

De crux zit niet in wel of geen controle, wel of geen vertrouwen… Volgens mij zit de crux in welk evenwicht je vindt tussen deze aspecten. Controle opgelegd om mensen te controleren op misbruik of controle om te leren en te verbeteren? Controle die mensen afrekent op gemaakte fouten of controle of men handelt naar de gestelde waarden?

En misschien nog wel belangrijker. De wijze waarop jezelf omgaat met controle en vertrouwen heeft mi ook veel te maken met de wijze waarop je zelf naar de wereld kijkt.

En volgens mij gaat het artikel ook daar over.Durf je met elkaar te gaan staan voor de hogere ambities en waarden. Durf je elkaar aan te spreken op vakmanschap en professionaliteit, op gedrag dat niet past bij wat we met elkaar voorstaan? Durf je ruimte te geven om te leren en te vernieuwen en daarbij de controles te gebruiken als middel om dit leren vorm te geven? Volgens mij zijn de orgnanisaties die Henk noemt (zogenaamde High Reliability oranisaties (HRO’s)) hier juist heel erg goed in! Actief vertrouwen….

Henk, controle is NIET altijd beter. Teveel controle leidt tot afstandelijkheid, verlies van eigenaarschap, achterover leunen, geen interesse meer tonen en is daarmee een voedingsbodem voor niet integer gedrag. Teveel vertrouwen en ruimte kan leiden tot onduidelijkheid, chaos, elkaar niet aanspreken en dus ook tot opportunistisch gedrag.

Vertrouwen ‘bindt en verblind’. Vertrouwen lijkt te moeten samengaan met de vrees dat het beschaamd kan worden. “het houdt de vertrouwde scherp” “het houdt de vertrouwende scherp”. (opnieuw van Van der Loo e.a.).

Met warme groet
Hans Kwakman

Bas 5 jaar ago

Dank allemaal voor jullie reacties. Goed om te zien dat het onderwerp leeft en mooi dat er een inhoudelijk gesprek op deze manier mogelijk is.

@Theo
Het beeld dat je schetst herken ik goed. Naast de beweging van controle naar vertrouwen, zie je ook een toename van controle naar nog meer controle. Zoals ik in mijn artikel ook aangeef moet tegenover het vertrouwen ook betrouwbaarheid en transparantie staan. Zo lang die niet geboden worden, kan er niet of nauwelijks sprake zijn van vertrouwen.

Ik heb ook niet “de oplossing” voor de uitwassen die je aanhaalt, ik denk alleen wel te zien dat de reflex om dan toch maar nóg meer te gaan controleren er niet toe leidt dat dingen echt verbeteren. En als straks blijkt dat de controleurs er een potje van maken, wie gaat dan de controleurs controleren?

Mijn artikel is echter vooral gericht op diegenen die wél die verandering willen doormaken. Daarmee hoop ik een bijdrage te leveren aan een beweging die, op de lange termijn, ervoor kan zorgen dat de instanties en bedrijven die misbruik blijven maken van hun machtspositie gewoon ophouden te bestaan, omdat mensen voor betere alternatieven kiezen.

@Henk
Dat in sommige gevallen controle op zijn plaats is, daar ben ik het helemaal mee eens. Ik zou wel de nuance willen maken dat je je steeds blijft afvragen wat ook alweer de reden was van de controle, zodat je alles in zijn context kan blijven zien en beoordelen. Ook wettelijke eisen en regelgeving dienen een doel. Ik zie dat dat doel vaak uit het oog wordt verloren en de regels rücksichtslos en zonder nadenken worden gehandhaafd.

Ik ben overigens geen voorstander van vertrouwen op iemands blauwe ogen en het dan helemaal los te laten. Vertrouwen is iets dat je verdient, door keer op keer aan te tonen dat je betrouwbaar bent. Steekproeven nemen om misbruik zoveel mogelijk te voorkomen, lijkt me dan een prima instrument.

Hoeveel controle je ook gaat uitoefenen, hoe zwaar de straffen ook zijn, er zullen altijd mensen zijn die misbruik maken van de situatie, of mensen die gewoon fouten maken. Ik geloof niet dat meer controle en toezicht daar de oplossing voor is.

@John
Zie hierboven mijn reactie op Henk en Theo. Er zijn inmiddels voldoende voorbeelden in de praktijk beschikbaar van organisaties die op basis van vertrouwen werken en daar zeer succesvol mee zijn.

@Hans
Dank voor je reactie. Zoals denk ik blijkt uit mijn reacties hierboven, kan ik me erg goed vinden in je opmerkingen.

Hartelijke groeten,

Bas Poppe

Theo van Houten 5 jaar ago

Beste Hans en Bas,

Bedankt voor jullie reactie. In mijn ogen maken jullie een denkfout door een verkeerd causaal verband te leggen. Hans schijft: “Teveel controle leidt tot afstandelijkheid, verlies van eigenaarschap, achterover leunen, geen interesse meer tonen en is daarmee een voedingsbodem voor niet integer gedrag”. Maar zo ligt de relatie volgens mij niet. Het probleem wordt volgens mij veroorzaakt door het feit dat veel organisaties (en een groot deel van de maatschappij) de menselijke mate is ontstegen. Waar in kleinere vebanden self control en peer group control prima werken, overzien leidinggevenden en subsidieverschaffers de huidige vaak enorm grote organisatie niet goed meer. Dat zorgt voor andere beheersinstrumenten als vastgestelde procedures en standaard processen. Om na te gaan of “men” (werknemers,leveranciers, klanten, burgers etc.) zich hieraan houden, is controle nodig. Door de vervreemding die optreedt binnen die organisaties (maar er is meer: door de emancipatie willen we niet meer in een keurslijf gedwongen worden en we krijgen ook steeds meer voorbeelden van niet-ethisch gedrag van anderen) treden er uitwassen op. In plaats terug te gaan naar de menselijke maat, kiezen we er steeds voor het probleem met meer regels te tackelen. Maar omdat er geen vertrouwen is dat die regels ook goed worden uitgevoerd, controleren we ook intensiever. Dus anders dan Hans stelt, denk ik dat de afstandelijkheid juist geleid heeft tot meer controles en niet andersom. De oplossing zou dan ook meer gezocht moeten worden in schaalverkleining, duurzame samenwerking (organsiatienetwerken bijvoorbeeld, en partnerships, waarbij je zelfstandig blijft, maar wel bondgenoten hebt) dan in superprovincies, een enorme EU, of erg grote zorginstellingen. Dan komt het vertrouwen weer terug, want dat kan alleen bottum up tot stand komen, verwacht ik.

Hans Kwakman 5 jaar ago

Dag Theo,

Dank voor je reactie. Volgens mij benaderen we fenomeen vanuit twee verschillende invalshoeken. Bij mij gaat het om het woordje “te” en wat dat doet met (individuele) mensen.

Ook wat jij beschrijft is een wezenlijk kenmerk van datgene wat @bas heeft ingebracht en zit voor mijn gevoel meer op organisatiesysteem (en maatschappij) niveau en wat dit met systemen en mensen doet.

Wat mij fascineert is de discussie over het verschil tussen controle en vertrouwen. Alsof het twee verschillende werelden zijn.

Maar ook in die kleinere verbanden waar het vertrouwen in organisaties (gegeven door de maatschappij) misschien makkelijker ontstaat is er controle en beheersing. Jij noemt het peer group en self control. Daarmee zijn m.i. Vertrouwen en controle dus twee aspecten die elkaar nodig hebben.

En misschien zijn er wel hele grote organisaties waar vertrouwen en controle prima samenwerken? Waar de maatschappij/klant vertrouwen in heeft?

Het is m.i. werken aan het fenomeen vanuit alle invalshoeken, afhankelijk van vele zaken (o.a. context) waar te beginnen. En misschien is het beginnen “het doen” wel de belangrijkste stap! 😉

Groet en tot schrijfs
Hans

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *