Transformatio..wat? Leiderschap in projecten

“Ontwikkel je softskills!” Nu de hype voor de zachte vaardigheden in projecten ook in ons kikkerlandje definitief lijkt te zijn doorgedrongen, wordt het tijd om serieus te gaan investeren in projectleiderschap.Wat is ‘in’, wat is het en wie kan het?

In de specifieke leiderschapstheorieën is de laatste decennia de nadruk komen te liggen op de rol van leiderschap bij verandering. Termen die daarbij gehanteerd worden zijn transformationeel, charismatisch en inspirerend leiderschap (Stoker, 2005). Bass & Avolio (1994) onderscheiden drie stijlen in opeenvolgende niveaus van de aanpak van de morele ontwikkeling van hun volgers: de transactioneel leider, de teamleider en de transformationeel leider.

Transactioneel leiderschap

De transactioneel leider kenmerkt zich door het nemen van initiatief in het maken van contact met anderen in het kader van een uitwisseling van iets van waarde. Zij benaderen hun volgers met het oog op onderhandelingen. Transactioneel leiderschap benadrukt de transactie of uitwisseling die plaats vindt tussen leider en volgers. Deze uitwisseling is gebaseerd hetgeen de leider bespreekt met zijn volgers over wat nodig is en onder welke voorwaarden, en de beloning die zij zullen krijgen wanneer zij voldoen aan deze eisen. Transactioneel leiders hanteren een perspectief vanuit hun persoonlijke agenda. Zij zijn niet primair gericht op het herkennen van de overall-waarde van delegeren van werk. De waarde van delegeren kan slechts voortvloeien uit een persoonlijke winst voor de transactioneel leider. Transactioneel leiderschap is een stijl van communiceren die past bij resultaatgericht werken, al staat dat allang niet meer synoniem voor projectmatig werken.

Teamleiderschap

De teamleider baseert zich op interpersoonlijke relaties met leden van het team en definieert zichzelf op basis van hoe anderen hem zien. Zij zijn hoog gevoelig voor hoe anderen zich voelen. Resultaten in het werk zijn van belang voor wat ze onthullen over werkrelaties en voor wat zij bijdragen aan de onderlinge gevoelens van kameraadschap binnen de groep, en aan de gevoelens van de groepsleden over de leider. Teamleiders zullen de voordelen van werk delegeren aan hun volgers erkennen, maar alleen als het delegeren gezien kan worden als een eerlijke handeling die geen risico’s met zich meebrengt voor het aantasten van de teamcohesie. Waarden van de teamspelers zijn namelijk gedeelde waarden, of afgeleid van hun verbinding met de groep, die bijdragen aan die cohesie. Teamleiders omarmen deze gedeelde waarden omdat het waarden van teamleden zijn. Als teamleiders een groeiend verschil constateren tussen de teamwaarden en de waarden van de organisatie waartoe zij behoren, zullen de laatstgenoemde waarschijnlijk worden opgeofferd.

Transformationeel leiderschap

De transformationeel leider baseert zich op de naleving van de volgelingen van een gesloten overeenkomst, met betrekking tot verschuivingen in opvattingen, waarden, behoeften en dergelijke. Een transformationeel leider stimuleert de belangstelling tussen volgers hun werk te bekijken vanuit een nieuw perspectief, genereert het bewustzijn van de projectvisie van het team, ontwikkelt volgers naar hogere niveaus van bekwaamheid en potentieel, en motiveert volgers om buiten hun eigen belangen te kijken in de richting die de groep ten goede zal komen. Transformationeel leiderschap richt zich op het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatiedoelen (Bass & Avolio, 1994). Het gaat om het transformeren en motiveren van medewerkers, zodat zij gaan presteren ‘beyond expectations’: de leidinggevende zorgt voor verandering van gedrag van de medewerkers door te stimuleren, te motiveren en te transformeren (Stoker, 2005; Gillespie & Mann, 2004; Den Hartog, 2002).

Kansen voor de projectleider (v)

Met name vrouwen blijken veelvuldig het label ‘onbetrouwbaar’ in leidinggevende functies toegedicht te krijgen wanneer zij gezag over mannen uitoefenen, zeer hoge niveaus van bevoegdheid weergeven, of een dominante stijl van communicatie gebruiken (Eagly et al., 2003). Bepaalde aspecten van transformationele leiding kunnen doorslaggevend zijn voor effectief vrouwelijk leiderschap. Het gaat dan om het zich concentreren op het monitoren van de behoeften van individuele volgers om tot uiterste prestaties te kunnen komen (geïndividualiseerde behandeling), en de nadruk te blijven leggen op de missie en visie van een project of organisatie (inspirerende motivatie).

Uit een kwantitatieve synthese van een meta-analyse van 45 studies naar leiderschap bij mannen en vrouwen (Eagly et al., 2003) blijkt dat vrouwelijke leiders meer transformationeel in hun leiderschapsstijl zijn dan mannelijke leiders. Vrouwelijke leiders zijn minder hiërarchisch ingesteld, meer coöperatief en collaboratief, en meer gericht op verbetering van andermans eigenwaarde. Zij scoorden op alle facetten van het transformationeel leiderschap, hoger dan mannelijke leiders, met het grootste verschil op het hanteren van een geïndividualiseerde benadering tot persoonsontwikkeling. Volgens roltheoristen vertonen leiders in het algemeen gedrag dat past bij hun genderrol. Dat betekent dat mannelijke leiders eerder resultaatgericht leiderschap laten zien en vrouwelijke leiders eerder ondersteunend gedrag. De vrouwelijke identiteit zou vooral worden getypeerd door kenmerken als gerichtheid op anderen, zorgzaamheid, sensitiviteit en vriendelijkheid. Succesvolle leiders daarentegen tonen ambitie, dominantie, kracht, onafhankelijkheid en zelfvertrouwen. Dat leidt tot rolincongruentie bij vrouwen: een vrouw kan niet tegelijkertijd vrouw en leider zijn. Een vrouw die zich al te vrouwelijk gedraagt, wordt niet gezien als effectieve leidinggevende. Tegelijk is een vrouw die zich als een echte leider gedraagt, onvrouwelijk (Van de Velde & Henderikse, 2004). In het algemeen is daarom te verwachtten dat vrouwen hoger scoren dan mannen in de onderzoeken naar transformationeel leiderschap, want transformationeel leiderschap sluit beter aan bij de kenmerken van vrouwen. Deze vorm van leiderschap geeft vrouwen een middel om de dilemma’s van de rolincongruentie te overwinnen. Zij kunnen middels transformationeel leiderschap hun leidersrol in overeenstemming brengen met hun geslachtrol, en zo natuurlijker opereren.

Ook goed nieuws voor de projectleider (m)

Een succesvol project vereist beide stijlen: een door de cultuur geaccepteerde mate van formaliteit, aangevuld met voldoende procesgeoriënteerde en strategische waakzaamheid om de afwegingen van besluiten, problemen, opties en dergelijke, te expliciteren (Havermans et al., 2011; Khurana & Rosenthal, 1998). In mijn woorden: Handel transformationeel en gebruik transactioneel waar het niet anders kan.

Nicoline Mulder

P.s. geïnteresseerd in literatuurverwijzingen? Let me know…

 

 

1 thought on “Transformatio..wat? Leiderschap in projecten”

Caroline Rijneveld 4 jaar ago

Beste Nicoline,
Ik heb met aandacht uw artikel over leiderschapsstijlen bij projecten gelezen. U geeft aan literatuurverwijzingen te willen geven. Ik zou die graag willen ontvangen zodat ik die voor mijn MBA thesis kan gebruiken.
Uw proefschrift over Project Eleven heb ik overigens met veel interesse gelezen. Knap stukje werk.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *