Kunstenaars en projectmatig werken: gaat dat samen?

Projecten leiden in de creatieve sector, ga er maar aan staan! Waaraan? Aan het in toom houden van creatievelingen die geen beperking dulden, niet kunnen werken met tijdsdruk en een broertje dood hebben aan geldzaken. Een auto moet 4 wielen hebben, een stuur en een goed functionerende rem. Maar aan welke eisen moet een schilderij voldoen? Of een festival? Een toneeluitvoering of een game? Of de klant blij is met hetgeen de creatieve sector oplevert, weet de kunstenaar pas als het concert is afgelopen, het schilderij aan de muur hangt, of het evenement ten einde loopt. De creatieve sector is namelijk voor een groot deel ‘aanbod-gedreven’. Alhoewel dit zeker geen vrijbrief is voor de kunstenaar om ongeremd en onbeperkt te doen en laten waar hij zin in heeft, maakt dit het dilemma van de projectleider niet kleiner.

Projecten leiden in de kunstsector is balanceren op het dunne koord tussen zakelijkheid en creativiteit. Kunstenaars hebben ruimte nodig om te presteren, en tegelijkertijd heb jij als leidprojectleider afspraken over tijd, geld en kwaliteit gemaakt. Je wilt je kunstenaars niet inperken in hun enthousiasme, en zoekt tevens naar zekerheid op harde criteria. Want je moet er toch niet aan denken dat je een pracht van een muziekstuk op de band hebt vastgelegd, maar helaas zonder violisten, want die speelden toen mee in een voorstelling die enorm uitliep in de tijd. Heb jij het belang van deze opname wel duidelijk genoeg voor het voetlicht gebracht?

In de managementliteratuur wordt de dirigent vaak gebruikt als metafoor voor de projectleider. Hij staat dan in een sprookjesachtig licht en is omgeven met charisma, wijsheid, passie, bezieling en zelfvertrouwen. Maar de realiteit is helaas harder. Daar gelden wetten van presteren, motiveren, constant geldgebrek en grenzeloze creativiteit. Er moet ‘een creatieve oplossing’ bedacht worden voor een probleem, er moet ‘een idee in mijn hoofd’ uitgewerkt worden, of er moet ‘een visualisatie gemaakt worden van een gedachte’, zoals een beeld, een game of een event. Door deze creatieve inslag werken veel kunstenaars graag zelfstandig. Zo kunnen ze hun idee volledig naar eigen inzicht uitwerken. Samenwerken vertalen ze als ‘concessies doen’, en dat is wel het laatste wat je wilt als je een goed idee in je hoofd hebt. Zelfstandig naast elkaar werken past hen weer wel. Daarmee behouden zij de liefde voor hun vak zonder beperkingen, en kan iedereen zijn eigen specialisme trouw blijven. Niet samen, maar mét elkaar werken ze aan een mooi resultaat. Vanuit die werkwijze stappen zij jouw projectteam binnen…

De creativiteit, de zelfstandigheid, de liefde voor het vak en het hoogwaardig specialisme maken de kunstenaar tot een ware professional. Het woord ‘professional’ komt van het Latijnse woord ‘profiteri’, maar is in onze context waarschijnlijk uit het Engels overgenomen. Het wordt gebruikt als we het hebben over een ambacht die met liefde voor het vak wordt uitgeoefend. Door de toepassing ervan in de sport is ‘professional’ het tegenovergestelde van ‘amateuristisch’, wat weer betekent dat je er geld voor krijgt. Daar waar creatieve projecten leiden in de managementliteratuur een ondergeschoven kindje is, zijn er boekenkasten vol geschreven over ‘leidinggeven aan professionals’. Over de vraag of de kunstenaar daadwerkelijk een professional is kun je overigens nog wel een boom opzetten. Vanuit de kunstenaars zelf bezien is dit ongetwijfeld het geval, maar er zijn veel projectleiders in de culturele sector die zuchtten over het weinig professionele gedrag van de kunstenaars. Kort door de bocht bezien zijn ze verwend, verveeld, lui en vervelend. Een goede definitie van de professional is, vooral vanwege die verschillende percepties, een noodzaak. Volgens Weggeman, thoughtleader op het gebied van kenniswerkers en professionals in Nederland, is een betrokken en deskundig professional iemand die beschikt over state-of-the-art kennis (leert), het vak verder brengt (innoveert), de verantwoordelijkheid voelt en neemt voor zijn eigen taken en voor de collectieve ambitie (samenwerkt), zijn kennis deelt met anderen binnen en buiten de organisatie, gedreven door zijn betrokkenheid bij de organisatie (committeert) en plezier heeft in zijn werk (geniet). Met deze beschrijving brengen we de percepties op een kunstenaar, van de kunstenaar zelf en van de projectleider, dichter bij elkaar. Laten we de kunstenaars eens ‘professional’ noemen en verder inzoomen op het leidinggeven aan zo’n professional.

Met het feit dat autonomie bij de professional hoog in het vaandal staat is niet direct gezegd dat hij geen leiding boven zich duldt. Alhoewel … ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’, adviseert Weggeman. Hij zet daarmee de woorden van Mintzberg van 30 jaar eerder kracht bij: ‘Professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedure of door ze in het keurslijf van systemen te drukken.’ Ook veel kunstenaars zullen gruwelen van de woorden ‘regels en procedures’, ‘keurslijf van systemen’ of ‘managen’. Toch lopen er, ook in de kunstsector, veel (project-) managers rond. Wat is hun taak? Wat moet een projectmanager of -leider in die sector dan doen? En vooral: hoe doen ze de dingen die ze doen?

De opdracht van de leidinggevende in de kunstsector is daarmee tweeledig:
1. ‘Bepaal wat de goede dingen zijn’, met andere woorden: ontwikkel een visie voor de kunstenaars, en
2. ‘Zorg dat jouw volgers de goede dingen uitvoeren, met andere woorden: begeleid de kunstenaars in het proces van de uitwerking van de visie.
Bij deze opdracht moet de projectleider respect tonen voor de behoefte aan autonomie, voor de creatieve vrijheid en voor de passie van de kunstenaar. Elke beperking hierop zal onmiddellijk effect hebben op de artistieke bevlogenheid van de kunstenaars. Immers: regels en procedures begrenzen de vrijheid van handelen, forceren onbekende problemen in het keurslijf van bekende oplossingen en verzetten zich tegen uitzonderingen en veranderingen (Weggeman, 2007). In het respecteren van de vrijheid van de kunstenaars schuilt volgens Csikszentmihalyi (2007) de competentie van hun leidinggevende. Competent zijn heeft volgens hem alles te maken met de aanwezigheid van het besef van vrijheid van de creatieve mens.

Een projectleider in de creatieve sector moet niet alleen een visie voor de organisatie of afdeling ontwikkelen, maar ook nog zorgen dat die uitgewerkt wordt, en dat alles zonder al te veel beperkingen op te leggen. Het wordt hem niet makkelijk gemaakt. Maar er is hulp. ‘Het energieniveau van professionals is direct gerelateerd aan de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de kernwaarden, missie, visie, collectieve ambitie of nog hogere doelen van een organisatie’, zegt Weggeman. De sleutel naar succes ligt op de brug tussen de professionals en de door de projectleider gemaakte of verwoordde visie. Het vermogen van de projectleider om te werken met anderen, zijn vermogen een gezamenlijke visie te ontwikkelen, en zijn vermogen anderen, via effectieve communicatie, te motiveren en zich te committeren aan die visie, zijn allesbepalend in de weg naar projectsucces.

Opdracht 1: ontwikkel een visie

Visie is afgeleid van het Latijnse ‘videre’, dat zien betekent. De visie van een organisatie of afdeling geeft een beeld van de weg naar het doel toe. Door welke bril kijk je? Vanuit welk perspectief? Een visie hoeft geen concreet beeld te zijn; het mag best wazig blijven. Sommigen stellen dat een visie niet vaag genoeg kan zijn. Een visie die niet vaag en sexy is, is geen uitdagende visie. Dan is de ruimte om te fantaseren, ideeën te genereren en te creëren dichtgetimmerd. Maar een visie moet wel specifiek zijn, en antwoord geven op de vraag: Waar gaan we heen? De missie (‘waar staan we voor?’) wordt veelal vastgesteld op organisatieniveau. De visie (‘waar gaan we heen?’) is veel meer richtinggevend en kan per afdeling of groep verschillen, zolang die maar direct uit de missie is afgeleid. De missie en de visie samen vormen (voor die afdeling of dat projectteam) de collectieve ambitie. Naast de missie en de visie heeft een projectleider ook een doel nodig voordat hij kan gaan leiden: ‘tot welk resultaat moet dit alles leiden?’ Dat doel is het punt op de horizon waar hij constant zijn blik op gericht heeft. Juist de toevoeging van het doel maakt dat we, naast de aandacht die visieontwikkeling krijgt in het hoofdstuk over organisatieculturen, op deze plaatst het belang van een projectvisie onderstrepen. De centrale vraag bij een projectvisie is: Waar gaan we naar toe en tot welk resultaat zal dat leiden?

Een projectvisie ontwikkelen is geen bureau-werk, maar een actieve bezigheid. Betrek er veel mensen bij en laat iedereen ideeën spuien, dromen, praten, overleggen en met voorstellen komen. Laat je inspireren door mooie visies van succesvolle organisaties (met Starbucks, Disney en The Body Shop als overbekende voorbeelden). Ga niet over één nacht ijs, maar laat concepten rijpen. Pas als je voor de volle honderd procent kunt zeggen ‘ja, dáár gaan we heen!’ heb je een goede visie te pakken.

Opdracht 2: zet je team in de ‘flow’-stand

Het zijn niet alleen de kunstenaars, die we in het voorgaande ‘professionals’ hebben genoemd, die met de visie van de projectleider aan de slag gaan of moeten. In de kunstsector werken ook ondersteunende krachten als technici, (podium- of decor-) bouwers en administratieve krachten. Naarmate de organisatie groter wordt komen daar mensen bij die werken op afdelingen als juridische zaken, commerciële zaken, marketing en personeel & organisatie. In de kunstsector werken dus mensen met zeer uiteenlopende werkzaamheden. Daarnaast zijn met name de artistieke mensen erg wisselend in hun motivatie. Een uitvoering instuderen is leuk. Een uitvoering voor de eerste keer uitvoeren is spannend. Maar als je dat vervolgens nog 26 keer moet doen… Kunstenaars zijn niet zo gek op routine. Naast professionals en ondersteuners kenmerkt de kunstsector zich tenslotte door een hoge graad van vrijwilligers. Die vragen een speciale stijl van leidinggeven, omdat zij geen vaste en vanzelfsprekende relatie met de organisatie hebben. Juridisch gezien, althans, want qua passie en bezieling doen ze vaak niet onder voor het vaste personeel.

‘Het energieniveau van professionals is direct gerelateerd aan de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de kernwaarden, missie, visie, collectieve ambitie of nog hogere doelen van een organisatie’ (Weggeman, 2007). De collectieve ambitie is een combinatie van de organisatiebrede missie met de afdelings- of projectvisie. Hoe meer die collectieve ambitie gedragen wordt door de professionals, des te meer (kern-)waarden zij onderling delen (shared values), en des te gemotiveerder zij zijn om een teamprestatie te leveren. Voorbeelden van waarden zijn: innovatief, plezier in het werk, resultaatgerichtheid, creativiteit, eerlijkheid, vakmanschap, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. De sfeer die heerst in een hecht team dat presteert staat bekend als ‘flow’: een mentale toestand waarin het team volledig opgaat in de bezigheden, en tijd, energie en andere investeringen lijkt te vergeten. In een onderzoek van de psycholoog Csikszentmihalyi kreeg het begrip ‘flow’ voor het eerst betekenis toen deelnemers het bij wijze van metafoor hadden over ‘een stroom die hen meevoerde’. Een flow-ervaring bevindt zich in het gebied tussen angst en verveling in: beide geen positieve ervaringen. Te veel verveling (voor veel mensen is dit hetzelfde als routine) vraagt om spanning. Te veel spanningen achter elkaar vragen om rust en doen verlangen naar een routinematige klus. ‘Deze dynamiek verklaart waarom flow-activiteiten tot groei en ontdekking kunnen leiden’, aldus Csikszentmihalyi. Met andere woorden: flow-ervaringen bewegen zich tussen vaardigheid en uitdaging. Je wilt het kunnen, en als je het kan wil je iets anders kunnen. Want iets wat je kunt wordt voor veel mensen saai. Er moeten dan nieuwe uitdagingen aan te pas komen om het weer interessant te maken, en om mensen weer in een toestand van flow te brengen.

Het mooie van flow is dat er dingen gebeuren die je niet kunt voorspellen of regisseren. Al is de flow-ervaring geenszins toeval! Flow-activiteiten worden (bewust of onbewust) uit vrije wil gekozen. Maar je kunt dat keuzeproces wel een handje helpen! Inzicht in de kwaliteiten van teamleden (met behulp van bijvoorbeeld de kernkwadranten van Ofman of de teamrollen van Belbin) biedt een goede basis voor de flow in het team. Maar er zijn meer voorwaarden waar je als projectleider in zou kunnen investeren om de kans op flow te verhogen. Csikszentmihalyi noemt ‘het hebben van een duidelijk doel’. Dat is een van je belangrijkste taken als projectmanager. Tot voor kort gold hierin de wet van SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Tegenwoordig, en met name in de kunstsector, vinden we ook dat doelen inspirerend en intrinsiek belonend moeten zijn (‘plezier in het werk’, ‘volledig opgaan in mijn werk’, ‘grensverleggend’, ‘leren’ of bijvoorbeeld ‘continu uitdagend’). Het geven van feedback is een volgende voorwaarde om jouw team in flow te (kunnen) brengen: wat is het effect van zijn gedrag op mij? Goed getimede feedback (zowel positief als negatief) biedt de mogelijkheid om het eigen handelen direct aan te passen.

Als projectleider sta je voor de uitdaging om een omgeving te scheppen met duidelijkheid, feedback, het gevoel van controle, concentratie en intrinsieke motivatie. Alle checklisten en formats die pretenderen jouw team in een flow toestand te brengen ten spijt, je zal het toch echt zelf moeten doen. Maak contact met de mensen in je project. Maak écht contact, dat is meer dan een kennismaking. Waar dromen ze van? Waar halen ze hun energie vandaan? Waar laten zij zich door voortdrijven? En welke kwaliteiten hebben ze te bieden? Werk aan intensiteit van de relatie. Luister naar ze en probeer ze te begrijpen. Stel vragen om te kijken wat zij nodig hebben om het beste in hun zelf naar boven te halen. Wees oprecht geïnteresseerd in de mensen om je heen. Creëer een omgeving die doordrenkt is van de factoren die de kans op flow vergroten.

Geraadpleegde literatuur
– Csikszentmihalyi, M. (2007) Flow. Uitgeverij Boom
– Weggeman, M.C.D.P. (2007) Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Uitgeverij Scriptum

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *