Projectsucces en het spel met het management

Projectsucces is een hot item zo lijkt het als je anno 2010 rondkijkt op projectmanagementsites. Er is wat gaande. Professor Chris Verhoef (VU Amsterdam) heeft redelijk overtuigend aangetoond dat de methodiek van de Standish Group (“70% van de projecten is niet succesvol”) te subjectief is om serieus te nemen. Is subjectief  verkeerd? Welke subjectieve beoordeling is in ieder geval van het hoogste belang? Hoe verhoudt zich  dat met ons streven naar objectieve criteria?

Ik zie columnschrijvers een discussie voeden en zichzelf en de lezer veel vragen stellen over hoe en wat project succes is en hoe je het kunt vaststellen. Vanwaar die onzekerheid op dit punt? Daarnaast constateer ik dat we in projectmanagementland de weg kwijt zijn als het gaat over de waardering van projectmanagers. Is dit een IPMA B project hoor ik dan? En daaraan wordt vervolgens het niveau, het gewicht van een projectmanager gekoppeld. Het moet niet gekker worden.

Wat is hier aan de hand? Wat maakt ons zo onzeker dat we met elkaar moeten rollebollen over het succes van ons werk en onze waardering laten afhangen van triviale criteria?

Een praktijkvoorbeeld

Een projectmanager bij mijn klant wil op voor IPMA B certificering. Teleurgesteld meldt hij mij dat zijn project  niet voldoet aan de door IPMA gestelde (CITO) criteria. IPMA B projectmanagers dienen minimaal een verantwoordelijk te zijn voor een X budget, een Y aan tal medewerkers en dienen het project aan te sturen gedurende Z tijd.  En bij het project dienen minimaal 8 verschillende disciplines betrokken te zijn. Onze projectmanager kwam wat budget en twee betrokken disciplines te kort en aan beide kon ik hem snel helpen. Maar daar gaat het niet om. Het gaat er om dat we binnen dit vakgebied bezig zijn onszelf op te hangen aan schijnzekerheden. We zoeken houvast bij gedetailleerde kengetallen, definities en zogenaamd objectieve factoren. Smart factoren die het proces van waardering grijpbaar, tastbaar maken. Als iemand 2 disciplines meer aanstuurt fungeert hij op IPMA B niveau en anders niet. Het moet toch niet gekker worden.

Strategisch belang

Wat we in de discussies over niveaus van projectmanagement en projectsucces over het hoofd zien is dat projecten, als het goed is, een strategisch belang hebben. De organisatie waarvoor we een project managen wil een bepaald voordeel realiseren met het resultaat van ons project. Dat maakt dat de ontvangende organisatie “partner in crime” is. Het is van belang dat tussen de partners (ontvangende organisatie en projectorganisatie) een helder doel en prioriteitstellingen worden afgesproken. En het laatste woord hierbij is altijd aan de ontvangende manager. Dat betekent dat hij beslist of specificaties tussentijds worden bijgesteld of aangevuld. Het is aan de projectmanager om daarbij de wijziging in tijdbesteding en de te verwachten meer/minder-kosten op te geven. Het is aan de opdrachtgever om dan een keuze te maken voor het al dan niet aanpassen van het project. Als de opdrachtgever vervolgens tot aanpassen besluit dan zijn de consequenties helder en het project zal in tijd en in budget in/uitlopen. Is het daarom geen succes? Natuurlijk wel.

Projectsucces

Voor projectsucces hanteer ik twee eenvoudige definities:

1. De opdrachtgever vindt het project een succes. Dat hoeft niet altijd te betekenen dat er uit is gekomen wat vooraf gedefinieerd is. De opdrachtgever heeft het proces gevolgd en constateert dat het resultaat, gegeven alles wat tijdens het proces is voorgevallen, boven verwachting is, de organisatie tot nut is en de investering waard. Ja, dit is redelijk subjectief en vaak niet objectief meetbaar. Soms wel overigens.

2. Het project heeft het resultaat opgeleverd dat vooraf gedefinieerd is. On time en on budget. Dat hoeft niet altijd te betekenen dat de ontvangende organisatie nut heeft van het projectresultaat. Mogelijk zijn daar zaken veranderd of is de manager die het resultaat wenste net vertrokken en heeft zijn opvolger heel andere ideeën. U ziet nu waarschijnlijk een voorbeeld uit uw eigen praktijk voor uw ogen opdoemen. In dit soort situaties zal de projectmanager het succes niet krijgen ondanks dat hij keurig aan de opdracht heeft voldaan.

Maar laten we niet somberen. Het kan heel goed zijn dat het projectresultaat door de ontvangende organisatie dankbaar wordt aangewend. Het project is een succes. Als je goed naar de toelichting op deze twee definities kijkt is er eigenlijk maar één eindconclusie mogelijk: Het project is een succes als het nuttig is voor de ontvangende organisatie en daar daadwerkelijk wordt aangewend.

Kunnen de Prince en IPMA certificaten dan op de schroothoop? Nou niet helemaal. In Projectmanagement methoden land zit veel materiaal dat heel goed bruikbaar is om regie op projecten te voeren, te managen zo u wilt. Maar dat is het dan ook en niets meer dan dat. Projectmanagement methoden zijn hulpmiddelen die helpen om bepaalde doelen te realiseren en om effectief en efficiënt te werken. Een echt goede projectmanager kiest daarbij de middelen die het doel het best dienen en hij is alert op een bureaucratische overkill aan beheersmiddelen.

De waarde van een projectmanager

Rest mij nog een laatste punt aan te snijden. Want, als ik me voor de beoordeling van een project niet meer op IPMA of Prince 2 comptabiliteit kan richten (als het enige criterium voor succes de waardering van de klant is(, hoe stel ik dan mijn eigen waarde vast? Of als manager, hoe bepaal ik op welk niveau ik een projectmanager kan inzetten? Voor ik antwoordt geef op de vraag wat de waarde van een projectmanager bepaald geef ik eerst weer wat praktijkvoorbeelden.

Voorbeeld 1. Ik deed eens een project met een looptijd van 9 maanden, het budget was een paar miljoen, er waren een twintigtal projectmedewerkers bij betrokken met een stuk of vijf disciplines. In de criteria van IPMA anno 2010 zou dit een IPMA C project zijn.

Voorbeeld 2. Dit project kende een looptijd van ruim een jaar, een kostenplaatje van meer dan twintig miljoen, een vijftigtal medewerkers uit een tiental disciplines was hierbij betrokken. In de criteria van IPMA kan dit een IPMA B project zijn.

Het project in voorbeeld 2 verrichte ik een aantal jaren eerder dan het project in voorbeeld 1. Ten tijde van voorbeeld 2 verdiende ik ook een aanmerkelijk lager salaris dan ten tijde van voorbeeld 1.  Voorbeeld 2 betrof een klantproject en de opdrachtgever waaraan ik rapporteerde bevond zich in het regionaal management in een operationele divisie. De opdrachtgever van toen herinnert zich het project nog vaag. Het was een operationeel klantproject en één uit de vele grote klantprojecten die in die tijd aan de orde waren. Bij het project uit voorbeeld 1 rapporteerde ik aan de concern directie. Mijn operationele gesprekspartners bevonden zich op het niveau van divisie en business unit directeuren. Het project was van strategisch belang en de directeuren herinneren zich project nog steeds ook al zijn we ondertussen veel jaren verder in de tijd. Wat zegt dit over waardebepaling en het niveau van een projectmanager?

Waardebepaling, enkele vuistregels

De voorgaande voorbeelden laten zien dat een IPMA certificeringniveau te weinig houvast biedt bij de keuze voor een geschikte projectmanager. Dat proces gaat anders. De waarde van een project en een projectmanager kan het best worden afgeleid van:

  • de strategische waarde die het project heeft voor de ontvangende organisatie
  • het niveau binnen de organisatie waaraan het project is opgehangen
  • de omvang van de ontvangende organisatie
  • het niveau van de peer group, de gesprekspartners van de projectmanager
  • uw waarde als gesprekspartner (dit is mogelijk de belangrijkste factor). Bent u een volger van deze peer group of een gelijkwaardig sparringpartner.

De waarde wordt afgeleid. Dus het kan niet objectief worden vastgesteld. De ontvangende organisatie bepaalt de waarde van uw inzet. Bijna altijd is dat een subjectief gegeven.

Conclusie

Echte Project-Managers mogen meer in de spiegel kijken en zelfvertrouwen uitstralen.

Als projectsucces …

  • een subjectief gegeven is
  • en als het niveau waarop u kunt acteren wordt bepaald door de ontvangende organisatie
  • en uw waarde afhankelijk is van de strategische waarde van uw project en uw rol daarbij,

… dan is uw succes en uw waarde afhankelijk van hoe u het spel met het management in de ontvangende organisatie weet te spelen. Uw vakmanschap, kennis van de materie en kunde in het managen van projecten is dan een randvoorwaarde.  Uw vaardigheid en persoonlijkheid in het omgaan met het management van de klantorganisatie en het niveau van dit management bepaald uw eindwaarde.

Nu u dit weet, weet u ook wat u waard bent en u weet welke projecten u tot een succes hebt gebracht en welke niet.  U weet in welke omgeving u goed presteert en in welke omgeving dat moeilijker voor u is. U weet welk niveau van opdrachtgevers u als gelijkwaardige gesprekspartner zien. IPMA en Prince certificaten helpen u hier niet bij. Een goed gesprek met uzelf is voldoende.  Als u vervolgens durft te kiezen voor waar u goed in bent zult u keer op keer succes ervaren.

Nawoord

Op beleidsniveau is het duidelijk dat bureau ambtenaren van CITO en hun streven naar objectief meetbare criteria een te grote invloed hebben gekregen op het certificeringproces.  Van het succes van de CITO praktijk en haar invloed op IPMA certificering zijn nu negatieve en onwenselijke bijeffecten zichtbaar. IPMA bestuurders zijn hierbij teveel aan de bestuurlijke zijkant gaan staan en CITO heeft teveel invloed op de inhoudelijke kant gekregen. Ik begrijp heel goed dat hiermee de beoordelingskant van het certificeringproces objectiever is gemaakt. Streven naar objectiviteit  is blijkbaar de valkuil waarin we met zijn allen zijn gestapt.  Voor IPMA bestuurders lijkt er belangrijk werk aan de winkel.

Koos Overbeeke

Slagkracht Management BV

4 thoughts on “Projectsucces en het spel met het management”

Nico Viergever 8 jaar ago

Ik val over de tweede definitie van project succes.

In zijn boek over Project Based Management beschrijft J.Rodney Turner dat twintig jaar geleden onderzoek is gedaan naar het succes van honderden projecten in Australië. Daaruit bleek dat vrijwel alle projecten die op tijd en binnen budget waren beëindigd, vijf jaar later werden gezien als falend.

Sterker nog: toen ik in 2006 in de krant las dat RandstadRail op tijd en binnen budget was opgeleverd (waren ze heel trots op), heb ik iedereen in mijn omgeving dringend geadviseerd om er geen gebruik van te maken. Binnen een week werd de dienst stil gelegd vanwege onveiligheid.
Toen ik in 2009 een presentatie hield voor medewerkers van de HTM, vroegen zij zich af hoe ik zo veel wist van het (falen van het) project. Dat wist ik niet, het was een combinatie van ervaring en de trotse krantenkop.

Toen Heathrow T5 uren na opening uitliep op een grote chaos vroegen collega’s mij wat daar aan de hand zou kunnen zijn. Mijn antwoord: vast op tijd en binnen budget opgeleverd. Dat bleek ook weer zo (waren ze ook weer heel trots op).

Ik hanteer voor project succes liever het PRINCE2 criterium: het succes wordt niet door oplevering bepaald maar door de opbrengsten van gebruik van de oplevering (Business Case).

Hierin ligt – wanneer echt en goed toegepast – een groot verschil tussen de PRINCE2 visie en andere visies. PRINCE2 gaat uit van de klant terwijl de (meeste) andere aanpakken uitgaan van levering aan de klant door de leverancier. Dit leidt vaak tot: operatie succesvol, patiënt overleden.

Johan Bordewijk 8 jaar ago

Mooi helder artikel (jammer van de – beetje off topic, maar toch – typo’s: d/t).
Als projectsucces een subjectief gegeven is (en dat onderschrijf ik) komt natuurlijk ook de integriteit van de opdrachtgever om de hoek kijken (en niet alleen die van de projectmanager).

John Hermarij 8 jaar ago

Met veel van je stellingen ben ik het eens, alleen het interessante is, dat de IPMA normen waar jij naar verwijst, niet bedacht zijn door de ‘bureauambtenaren’ van het CITO maar tot stand gekomen zijn in overleg met gecertificeerde projectmanagers die ten tijde van de vaststelling assessor waren. Nog interessanter is dat Nederland, naar mijn weten, het enige IPMA land is waar deze regels zo streng gehanteerd worden. Het klopt dus niet helemaal dat CITO te veel invloed op de inhoud hebben gehad, alle inhoud komt van de IPMA assessoren, dus als het IPMAbestuur iets zou willen aanpakken, dan moeten zij niet het CITO aanpakken, maar bastionbewakende assessoren.

Toch, nu even een woord ten gunste van CITO in de praktijk valt het vaak wel mee en hanteert men de regels met souplesse.

Alleen een probleem ontstaat is wanneer mensen zich bij de certificering laten begeleiden door een opleider, er vanuit de opleider vooraf streng gekeken wordt, vaak iets strenger dan bij het CITO zelf, immers een opleider wil graag alleen maar gecertificeerde kandidaten afleveren. Regelmatig worden de tevredenheidscijfers gepubliceerd op de IPMA site, tja en tevreden kandidaten zijn natuurlijk zij die hun certificaat hebben gehaald.

Een interessante uitdaging, voor ons als projectmanagementgemeenschap aan te pakken.

Koos Overbeeke 7 jaar ago

@ Nico, herkenbaar je bijdrage. We zijn het eens.

@ Johan, je hebt gelijk. Te weinig tijd aan besteed, sorry.

@ John, je zou de spijker zeker in het eerste deel van je reactie wel eens stevig op zijn kop kunnen slaan. Assessoren zijn echter geen IPMA assessor. Ze zijn lid van de IPMA vereniging maar worden betaald door CITO. En wie betaalt, bepaalt, zij mijn moeder vroeger.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *