De interim opdrachtgever als risicofactor

In de infrastructuur worden steeds vaker interim managers ingezet om namens de opdrachtgever opdrachtnemers aan te sturen. Die ‘echte’ opdrachtgever of probleemeigenaar is een lijnmanager met tijdgebrek. De opdrachtnemers zijn ontwerpers en aannemers. Dit model werkte goed in de utiliteitsbouw maar in de infrastructuur heeft het ook duidelijke nadelen. Hoe zorg je als opdrachtgever dat de voordelen groter blijven?De infrastructuur is in Nederland het domein van de overheid zoals gemeenten, provincies, waterschappen, Rijkswaterstaat, ProRail en al dan niet volledig geprivatiseerde nutsbedrijven, havenbedrijven etc..

Bij vrijwel al deze organisaties is al jarenlang sprake van de ‘terugtrekkende overheid’ ofwel meer doen met minder mensen en ‘de markt tenzij’. Dat betekent onder andere dat een steeds kleinere groep managers steeds meer projecten moeten aansturen.

Een logische stap is dat zij zich vaak laten bijstaan door tijdelijk ingehuurde managers, die optreden als gedelegeerd opdrachtgever. Hiermee lossen ze hun timemanagement probleem op en regelen tegelijkertijd de verantwoordelijkheid, althans dat is vaak de gedachte.

Van beroep opdrachtgever
Een net afgestudeerde ondernemende jongeman ontdekte in 2006 dat zijn studie niet zo goed in de markt lag, maar dat hij werd gewaardeerd om zijn totale gebrek aan relevante kennis als intermediair tussen interne opdrachtgevers en opdrachtnemers. Hij zit de opdrachtnemers achter de broek aan, terwijl de opdrachtgever van de verantwoordelijkheid af dacht te zijn. Een niche in de markt? Hij besloot er zijn beroep van te maken, zijn visitekaartje meldde trots als functie ´opdrachtgever´ en hij liet zich inhuren door een waterschap. De medewerkers van het interne ingenieursbureau waren niet blij. Naar verloop van tijd de interne opdrachtgevers kennelijk toch ook niet meer.

 

Waar het mis gaat

Er zijn heel veel verschillende soorten opdrachtgevers met de meest uiteenlopende competenties maar het allerbelangrijkste is altijd kennis van de klantorganisatie waarvoor het projectresultaat bestemd is en verbinding met de organisatiedoelen: kennis van de processen, kennis van de normen en waarden, “weten hoe de hazen lopen”, dat wil zeggen goed in kunnen schatten wat kan en wat net niet kan en aanvoelen hoe de informele bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld zijn. Het vereist verder ook een goed beeld hoe het projectresultaat gebruikt zal gaan worden, en hoe het de klantorganisatie baten gaat opleveren.

Daar heb je in grotere organisaties en zeker bij overheidsorganisaties soms jaren voor nodig. Je leert het door zelf deel uit te maken van die werkprocessen. En dat is dus precies wat veel ingehuurde gedelegeerd opdrachtgevers niet hebben meegemaakt.

Alles is te leren, maar ondertussen moet de kersverse opdrachtgever zich gaan bewijzen bij zijn eigen opdrachtgever, de drukke lijnmanager, door hem te ontzorgen. Dus niet te veel vragen of lastig vallen en zorgen dat je vertrouwen opbouwt, door ervoor te zorgen dat het project vlot en binnen de kaders wordt uitgevoerd. Dat valt zoals bekend niet altijd mee, zeker niet als je voor de goede uitvoering afhankelijk bent van bijvoorbeeld:

• Informatie vanuit de organisatie van de opdrachtgever, de klantorganisatie;

• Besluiten die nog moeten worden genomen door die organisatie gedurende de projectuitvoering;

• Voortschrijdend inzicht over het gewenste resultaat bij de toekomstige gebruikers;

• Hulp vanuit de organisatie bij het overleg met derden zoals vergunningverleners en omgevingspartijen die je nodig kan hebben.

Om het vertrouwen te winnen is de gedelegeerd opdrachtgever natuurlijk vooral afhankelijk van de prestaties van de (externe) opdrachtnemer(s), maar gelukkig verkeert hij of zij ten opzichte van deze partijen meestal in een comfortabele positie: zij zien hem immers als hun opdrachtgever. Hij moet hun prestaties goedkeuren en hij moet de betaling van hun facturen goedkeuren. Vaak hebben ze niet eens in de gaten dat de gedelegeerd opdrachtgever ook maar is ingehuurd. Ze vertrouwen er volledig op dat zijn belangen helemaal samenvallen met die van de organisatie waarvoor het projectresultaat bestemd is.

Frustraties
Na het gereedkomen van een eerste projectfase – het voorlopig ontwerp – door een ingenieursbureau, worden de vervolgfasen van het ontwerp – definitief ontwerp, bestek en begeleiding aanbesteding – wederom aanbesteed en gewonnen door een ander ingenieursbureau. Vervolgens huurt de opdrachtgever de verliezende partij, de opsteller van het voorlopig ontwerp, in als gedelegeerd opdrachtgever. Dit is natuurlijk vragen om moeilijkheden en die hebben ze dan ook volop gekregen alhoewel de ‘echte’ opdrachtgever uiteindelijk wel tevreden was over het behaalde projectresultaat. Het proces ernaartoe was een drama en het heeft zowel opdrachtgever als opdrachtnemer een hoop geld gekost. Voor de leden van het projectteam van de opdrachtnemer resteren de frustraties.

 

Gaandeweg krijgen opdrachtnemers in de gaten dat hun opdrachtgever andere belangen kan hebben en ook maar tijdelijk is aangesteld. Het proces aan de kant van de opdrachtgever loopt dan niet naar wens:

• De gedelegeerd opdrachtgever weet niet langs welke wegen de benodigde informatie op tijd te verkrijgen is;

• Hij weet niet hoe hij het commitment kan regelen om de benodigde besluiten te laten nemen;

• Hij houdt de wensen en eisen van de opdrachtgeversorganisatie niet goed in bedwang resulterend in veel wijzigingen.

Opdrachtnemers kennen de gevolgen. De inventarisatie van hun algemene klachten over opdrachtgevers levert steevast lijstjes zoals: weet niet wat ie wil, komt steeds weer met andere eisen, onvoldoende mandaat, neemt zijn verantwoordelijkheid niet, neemt geen beslissingen of gaat juist te veel op de stoel van de projectmanager zitten.

Relativering
Een collega die als interim is ingehuurd door een provincie vertelde, nadat zijn collega’s tijdens een workshop een lijstje zoals hierboven hadden opgesteld, dat een aantal van die klachten op hemzelf van toepassing waren. Omdat hij te maken heeft met twee organisaties met tegengestelde belangen en met daarbinnen opdrachtgevers op meerdere bestuurlijke en ambtelijke niveaus, is het voor hem als buitenstaander regelmatig onmogelijk om al die eisen en inzichten zodanig te coördineren dat de opdrachtnemer ongestoord zijn werk kan uitvoeren.

 

Uiteraard leren opdrachtnemers hoe ze zich hier tegen moeten wapenen: heel accuraat vastleggen van wijzigingen, het stipt opstellen van goede voortgangsrapportages, direct opschalen (escaleren) bij verschil van inzicht en direct schriftelijk reageren als de gedelegeerd opdrachtgever zijn afspraken niet nakomt over het leveren van informatie of het nemen van besluiten.

Ondertussen trekt de gedelegeerd opdrachtgever natuurlijk ook de teugels aan: hij beoordeelt de tussenresultaten van de opdrachtnemer kritisch, keurt meerwerk verzoeken af en reageert zo streng mogelijk als de opdrachtnemer fouten maakt of afspraken niet precies op tijd nakomt. Daarbij zie je trouwens vaak dat de gedelegeerd opdrachtgever zich concentreert op inhoudelijke aspecten, bij voorkeur op het gebied van zijn eigen specialisme. Zo ontstaan dan ‘vechtcontracten’, zelfs tussen opdrachtgevers en adviesbureaus.

Unieke ervaring
Projectmanagement is een best practice methode en we weten nooit hoe het project gelopen zou zijn bij een andere aanpak of bezetting. Daarom is het volgende project, hoe vervelend ook voor de betrokkenen, een buitengewoon interessante casus.
Een projectleider kreeg opdracht van één opdrachtgever voor het parallel ontwerpen van twee identieke waterzuiveringen. Projectleider en het projectteam vanuit het ingenieursbureau waren voor beide projecten hetzelfde. Ook de eerste fase, de systeemkeuzestudie, was gelijk en verliep voorspoedig. De gedelegeerd opdrachtgever was niet dezelfde. De één was een oude bekende, die zijn eigen organisatie goed kende en die de opdrachtnemer goed kende: hierover valt verder niets noemenswaardigs meer te vertellen dan dat de opdracht binnen gestelde kaders werd gerealiseerd. De andere gedelegeerd opdrachtgever was nieuw ingehuurd, kende de klantorganisatie nog niet en was niet enthousiast over de keuze van de opdrachtnemer. Dat proces liep totaal anders en dat viel natuurlijk ook wel te verwachten. Maar dat het zo erg zou worden….
Het project liep uit de planning, het budget werd fors overschreden, over het meerwerk ontstond strijd en ondanks een voorspoedig begin in de eerste fase is het project ontspoord.

 

Uit een interne inventarisatie van de zogenaamde ‘lastige’ projecten bleek dat de grootste gemene deler de ZZPer als gedelegeerd opdrachtgever was. Dat is geen verwijt aan de ZZPers maar eerder een boodschap aan opdrachtgevers met tijdsgebrek. Zo simpel kom je er niet vanaf als opdrachtgever.

Hoe kan het anders?

In de utiliteitsbouw – ziekenhuizen, scholen en andere openbare gebouwen – is circa 25 jaar geleden de bouwprojectmanager geïntroduceerd. Een projectmanager die een ontwerpteam aanstuurt namens de klantorganisatie, waarbij architect, constructeur en andere ontwerpers worden gecontracteerd. Dezelfde manager kan ook de aanbesteding en de uitvoering (directievoering) verzorgen. Ze werkten bij bouwmanagementbureaus maar er waren ook ‘één-pitters’ (ZZPers) die bijvoorbeeld waren gespecialiseerd in ziekenhuisbouw. De toegevoegde waarde van zo’n bouwprojectmanager is vooral dat hij zorgt voor een goede coördinatie van informatie- en besluitvormingsstromen binnen de klantorganisatie. Hij maakt deel uit van de projectorganisatie en heeft directe lijnen naar de besluitvormers – decision-making-units – binnen de klantorganisatie.

In de leer bij incidentele opdrachtgevers
Jarenlang heb ik als bouwprojectmanager gewerkt voor incidentele opdrachtgevers – een gezondheidszorginstelling, een sociale werkplaats en een theater – met een grote huisvestingsopgave. In alle drie de gevallen had ik te maken met een algemeen directeur, die niet eerder te maken had gehad met zo’n bouwproces. Het betrof in alle drie de gevallen een professionele manager, die wist wat hij wilde, die zijn verantwoordelijkheden kende en die zijn verantwoordelijkheid ook nam.
Het begon met het opstellen van een haalbaarheidsonderzoek en een gedegen programma van eisen waardoor ik de organisatie en haar werkprocessen goed leerde kennen en waardoor het vertrouwen kon worden opgebouwd. Gedurende die periode en de fasen daarna – ontwerp, realisatie – was er altijd een directe lijn tussen de algemeen directeur en de bouwprojectmanager. Alle drie de opdrachtgevers lieten zich bijstaan door een collega uit hun managementteam zodat het henzelf niet te veel tijd ging kosten. Eén van de drie stelde bij aanvang van de opdracht de vraag: “jullie hebben je eigen tijdsbesteding nu wel geraamd maar hoeveel tijd gaat het mij kosten? Goede vraag maar veel te weinig aan de orde gesteld door ‘echte’ opdrachtgevers.
Alle drie die projecten zijn binnen de gestelde kaders gerealiseerd en functioneren al jaren naar volle tevredenheid. Zulke opdrachtgevers wens je alle opdrachtnemers toe.

 

De PRINCE2 methodiek heeft een functie die de opdrachtgever moet ontlasten zonder in hiërarchisch opzicht tussen de executive en de principal user en het projectteam te staan, namelijk de Project Assurance Manager.

Project Assurance (= projectborging) is de rol die verzekert dat het project op een correcte manier wordt uitgevoerd, zodat de belangen van de Business (opdrachtgever in de betekenis van probleemeigenaar, budgetbeheerder), de User (gebruikers) en de Supplier (leverancier van projectuitvoerders) worden gewaarborgd. Project Assurance blijft de eindverantwoordelijkheid van de Project Board (stuurgroep). De uitvoering van de Project Assurance rol kan door de Project Board worden gedelegeerd aan (een) onafhankelijke deskundige(n).

De Project Assurance Manager ontlast de lijnmanager en ondersteunt gelijktijdig de projectmanager om zijn werk steeds beter en effectiever uit te voeren.

Conclusies

Essentieel is dat er helderheid is over de projectbesturing, dat er aan beide kanten, zowel aan de kant van de klantorganisatie als aan die van het projectteam, een eenduidige verantwoordelijkheid is geregeld, dat er aan beide kanten de nodige coördinatie en projectbeheersing is ingericht, en dat de communicatielijnen niet onnodig worden belast of uitgerekt.

Dat een drukbezette lijnmanager zijn tijdsbesteding bewaakt en zich laat ondersteunen is begrijpelijk. Het kan op verschillende manieren en vertrouwen en een goede communicatie zijn daarbij minstens net zo belangrijk als controle en contractmanagement. Een gedelegeerd opdrachtgever kan daar alleen een optimale bijdrage aan leveren als de incentives goed zijn ingeregeld, en de probleemeigenaar zijn verantwoordelijkheid neemt en goed kan blijven invullen.

Kenmerken van goed opdrachtgeverschap zijn onder meer visie, betrokkenheid en goede samenwerking met de opdrachtnemer. De verantwoordelijkheid daarvoor kan de ‘echte’ opdrachtgever niet zonder risico’s overdragen aan een interim manager.

 

Ernst Molier – Witteveen+Bos

foto: Marina Noordegraaf www.verbeeldingskr8.nl

 

5 thoughts on “De interim opdrachtgever als risicofactor”

Nico Viergever 6 jaar ago

Prima artikel waarmee ik volledig eens ben.
Een opmerking over Project Assurance: dat is geen rol maar een containerbegrip. Zoals elke rol in de Project Board eigen belangen en focus heeft, kan ook 1 persoon/rol ze niet vertegenwoordigen in een borgingsrol. Project Assurance bestaat dus uit drie rollen: een aparte voor elke Project Board rol.
Er is dus ook geen Assurance Manager.

Peter Westerhof 6 jaar ago

Treffend! En noodt tot herhaald lezen.

Ik heb helaas nogal eens met dit soort ‘opdrachtgevers’ te maken gehad.
Ik denk dat ook hier het onderscheid ‘involved’ vs. ‘committed’ weer op gaat. Interim ‘opdrachtgevers’ zijn op zijn best ‘involved’, want ‘blijven zitten’ is prio1. De goeden uiteraard weer uitgezonderd.

Fred Cohen 6 jaar ago

Hi Ernst,
Een mooie uiteenzetting

Huub van der Wouden 6 jaar ago

Mooi verhaal Ernst, en heel herkenbaar. Het ‘tijdgebrek’ van de opdrachtgever is meestal een ‘prioriteitgebrek’ – de urgentie van de dagelijkse operatie trekt altijd meer dan het langetermijnbelang van een geslaagd project. Misschien moeten de operationele verantwoordelijkheden van een business mgr worden gedelegeerd, en niet het opdrachtgeverschap 😉

Peter Blesgraaf 5 jaar ago

Interessante analyse, stof tot nadenken!
Vooral de vergelijking met de ‘incidenteel opdrachtgever van gebouwen’ biedt aanknopingspunten om de opdrachtgevende rol bij projecten in de infrastructuur beter in te richten.

Mijn ervaring is dat in sommige segmenten van de infrastructuur bij projecten niet alleen de opdrachtgevende rol onvoldoende is ingeregeld, maar het nog veel slechter is gesteld. Te vaak zie ik (ook grote) projecten langskomen waarbij de simpelste basisbeginselen van projectmatig werken simpelweg worden genegeerd.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *