Waarde creëren met projecten

Projecten kunnen waarde toevoegen aan de staande organisatie. Maar dan moeten de opbrengsten van een project wel hoger zijn dan de kosten. Dat betekent dat de organisatie alleen projecten moet starten die in potentie waarde creëren en tevens dat tijdens de uitvoering de kosten beheerst worden en het eindproduct van het project het mogelijk maakt de opbrengsten te incasseren.

In deze tweede column over financiële instrumenten die nuttig zijn voor een projectmanager (voor deel 1 zie: hier) staat het bepalen van de potentiële waardecreatie centraal. Ook voor de (beoogde) projectmanager (PM) is het van belang dat zij of hij weet hoe bepaald kan worden of een project waarde toe kan voegen. Zo moet de toekomstige PM waarschijnlijk informatie aanleveren om het management van de staande organisatie in staat te stellen een goede beslissing te nemen over de vraag of een project gestart moet worden. En als er eenmaal is besloten er inderdaad een project van te maken, dan wordt de PM verantwoordelijk voor de kwaliteit van het projectresultaat, de tijdigheid van opleveren én voor afwijkingen ten opzichte van de financiële kaders. Kost een project meer dan het oplevert, dan heeft dat gevolgen voor de organisatie zelf en haar stakeholders. Immers, als er via de projecten waarde wordt vernietigd, dan blijft er onvoldoende geld over voor andere zaken, zoals andere projecten, lonen (wellicht ontslagen), winst (te lage reservevorming). Of de eindproducten worden duurder of van lagere kwaliteit, wat weer allerlei gevolgen heeft voor de klanten en daarmee op termijn ook weer voor de staande organisatie zelf.

Denk in geldstromen

Kortom, inzicht in de waardecreatie via projecten is ook voor de PM van groot belang. Het bepalen van de toegevoegde waarde door een project blijkt echter een bron van discussie en frustratie. Want welke kosten neem je mee in de berekening? Zelfs over de loonkosten van de medewerkers kun je al een meningsverschil hebben. Neem je de bruto lonen per uur of moet je ook rekening houden met het ziekteverzuim? En moet er een opslag komen voor bijvoorbeeld personeelszaken en administratie, want zij doen toch ook allerlei dingen voor de projectmedewerkers en het project? En hoe zit het met de kosten van computers, huisvesting en het algemene management? Moet je die allemaal in kaart brengen om een goede beslissing te nemen? Uren kun je er over praten, boos kun je er over worden en……….niemand wordt er beter van.

Een dergelijke aanpak is namelijk zeer ongewenst! Veel beter en ook nog eens veel eenvoudiger is: denken in termen van ontvangsten en uitgaven. Welke extra uitgaven heb ik als ik een project start en welke extra ontvangsten treden op door het projectresultaat? Dáár draait het om. Okay, ik moet het een beetje nuanceren: het gaat niet alleen om extra ontvangsten, maar ook om (cash)besparingen die de waarde van het project bepalen. En natuurlijk spelen niet-financiële factoren, zoals medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid ook een rol, maar met enige fantasie is ook dat vaak in geld uit te drukken.

Het stappenplan

Het management van de staande organisatie beslist of een project gestart wordt. Het is normaliter de controller die de beslissing (mede) voorbereidt door een financiële doorlichting van het project te maken. Hoe gaat die controller te werk?

a) vertaal projectvoorstel naar geldstromen

De controller zal informatie verzamelen over de toekomstige ontvangsten en uitgaven die veroorzaakt zullen worden door het potentiële project een rol. Belangrijke informatiebronnen zijn: ervaringscijfers/evaluatierapporten van reeds afgesloten projecten en interviews met de beoogde PM.

b) het kiezen van een rekenmethode

Voor het bepalen van de toegevoegde waarde van projecten is het niet voldoende om van de toekomstige ontvangsten de toekomstige uitgaven af te trekken. De ontvangsten (of besparingen) vinden immers vaak veel later plaats dan de uitgaven, waardoor die twee niet meer goed te vergelijken zijn. Zie het onderstaande voorbeeld.

Een project loopt 1 jaar en de beoogde uitgaven zijn €250.000. Het projectresultaat moet er toe leiden dat het ziekteverzuim van 7% tot 4% daalt, waardoor er jaarlijks € 80.000 bespaard kan worden op de loonkosten. Het effect vindt plaats gedurende 5 jaar. Je kunt nu niet stellen dat 5 keer € 80.000 = € 400.000, terwijl de uitgaven € 250.000 bedragen, zodat de toegevoegde waarde € 150.000 is. Immers, de ontvangsten vinden veel later plaats dan de uitgaven en een organisatie (net als een mens) heeft liever eerder het geld dan later. Dit wordt tijdvoorkeur genoemd. Een goed rekenmodel houdt hier rekening mee. De zogenaamde netto contante waardemethode (NCW) is een voorbeeld van een dergelijk model. Zie ook stap c.

c) weeg het risicoaspect van het project mee

Projecten kunnen mislukken. Soms wordt het verwachte projectresultaat niet behaald, soms wordt een project veel duurder dan begroot en in sommige gevallen treden beide aspecten zelfs op. De kans op mislukking is bij het ene project groter dan bij het andere. Met het verschil in risico’s moet rekening gehouden worden bij de beslissing het project al dan niet te starten. Ook hier spelen ervaringscijfers bij eerdere projecten en de inschatting van de PM met betrekking tot de risico’s een grote rol. De controller kan op twee manieren de risico’s meewegen. De eerste manier is door de zogenaamde disconteringsvoet te verhogen. Daarnaast kan hij verschillende scenario’s (bijvoorbeeld worst case) doorrekenen.

Als een project geen enkel risico oplevert, dan is de vereiste vergoeding van het geïnvesteerde geld in het project vergelijkbaar met de rente die je op een spaarrekening van de bank zou krijgen, dus bijvoorbeeld 4%. De NCW van het bij b) vermelde project is dan als volgt te berekenen.

Alles wordt toegerekend naar het moment waarop het project zal beginnen. Op dat moment wordt er € 250.000 voor het project uitgegeven, dus dat bedrag is al contant gemaakt. Op de eerste € 80.000 moet 1 jaar worden gewacht. In die periode loop je rente over het bedrag mis, dus de contante waarde is lager dan € 80.000. Bij 4% is de vergelijkbare waarde (= € 80.000/1,04) € 76.923. Op de volgende € 80.000 moet zelfs 2 jaar worden gewacht, dus daar is de waarde (€ 80.000/(1,04)2) = € 73.964. Idem dito te berekenen voor de volgende jaren, zodat de netto contante waarde van dit project € 106.145 bedraagt. Deze € 106.145 is de toegevoegde waarde die het project naar verwachting voor de staande organisatie zal opleveren.

Het project zal waarschijnlijk niet risicoloos zijn. Veel projecten mislukken of worden veel duurder dan vooraf is ingeschat. Daar kan de controller rekening mee houden door de disconteringsvoet te verhogen. in plaats van 4% zou hij ook 10% of 20% kunnen nemen. Dat heeft grote gevolgen voor de NCW van het project. Op dezelfde wijze als hierboven berekend, wordt de NCW in dat geval nadelig € 10.751. Uit financiële overwegingen is het dan niet verstandig om het project te starten, want er wordt waarde vernietigd. Immers, het vereiste rendement (nu dus 20%, want het project brengt een behoorlijk hoog risico met zich mee) wordt niet gehaald.

let op: voor u als PM is het van belang dat u zich realiseert dat die 20% het gevolg is van een arbitraire beslissing. Zou de inschatting zijn dat een vereist rendement van 18% ook voldoende is gezien het risico, dan wordt de NCW (positief) € 174. Toegegeven, dat lijkt niet heel hoog, maar het betekent dat deze investering de vereiste 18% oplevert plus nog eens € 174 extra. In dit geval zou het rationeel zijn de investering wel door te laten gaan!

Ook via scenarioanalyse kan het risico worden verwerkt bij de beslissingen. Er kan dan bekeken worden wat het rendement zal zijn (contant gemaakt tegen het risicovrije rendement) in de situatie dat alles meezit, normaal gaat en juist tegenzit. Zeker het rendement in het laatste geval – het worst casescenario – is erg interessant voor de beslissers. Want stel de uitkomst is negatief, kan de staande organisatie dan het verlies dragen? Bedreigt het de continuïteit of noopt het tot drastische beslissingen, dan moet zeker overwogen worden het project niet te starten ondanks dat het in normale omstandigheden juist wel waarde toevoegt.

d) inventariseer niet-financiële factoren die de beslissing beïnvloeden

Naast financiële aspecten spelen ook niet-financiële factoren een (grote) rol bij de beslissing. Zo kunnen er investeringen nodig zijn om de arbeidsomstandigheden te verbeteren zonder dat er hogere baten te verwachten zijn. Denk bijvoorbeeld aan projecten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen; misschien verhoogt het niet de profit, maar is het project wel nuttig voor people of planet. Ook hier speelt de beoogde PM een belangrijke rol bij het benoemen van de relevante factoren die aan de uiteindelijke beslissers worden voorgelegd.

Tot slot

Uiteindelijk neemt het management van de staande organisatie de beslissing een project te starten of niet. Maar de (beoogde) PM heeft zeker invloed op die beslissing. Ten eerste is hij normaliter een belangrijke bron van informatie voor de controller die de beslissing voorbereidt. Zeker als het een leuk project lijkt te worden, kan de verschafte informatie zo ingekleurd worden dat er naar de gewenste uitkomst kan worden toegewerkt. Maar de beslissers, andere informatieverschaffers en de controller die waarschijnlijk over informatie over andere projecten beschikt zijn ook niet gek, daarom is het veel beter om een eerlijk beeld te schetsen. Daar komt bij dat de PM straks verantwoordelijk wordt voor het projectsucces en de financiële aspecten zijn daarbij erg belangrijk. Als de verwachtingen aan de vooravond van het project te hoog gespannen zijn, dan leidt dat al snel tot teleurstellende resultaten gedurende en aan het einde van het project. Wil je dat als PM? Kies liever voor een realistische inschatting van de te verwachten uitgaven en ontvangsten. Dat is voor alle partijen verreweg het beste.

 

Opmerking: in dit artikel is slechts één rekenmethode behandeld, namelijk de netto contantewaardemethode. In de praktijk komen meer methoden voor. Sommige daarvan zijn prima, terwijl het gebruik van andere methoden bedrijfseconomisch onverantwoord is. Een voorbeeld van een slechte methode die nog steeds wordt toegepast is de terugverdientijd. Zie voor andere rekenmethoden en praktijkvoorbeelden bijvoorbeeld het boek: Financial control van projecten (www.managementboek.nl)

Theo van Houten is hoofddocent bedrijfseconomie aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *