Bedrijfseconomische instrumenten: lastig, maar nuttig gereedschap voor de projectmanager

Geld speelt binnen projecten een belangrijke rol. Vaak heb je te maken met budgetten waar je je aan moet houden en regelmatig moet je verantwoording over de gemaakte kosten afleggen. Dat heeft veel bureaucratische rompslomp tot gevolg en het leidt zelden tot een beter projectresultaat, toch? Of, zoals een projectleider uit de ICT me onlangs schreef:

“Ik heb zelf een keer meegemaakt dat bij een jaarovergang al winst genomen was op een (fixed price) project. De oude pm-er kreeg een award voor zijn “prestatie”. Ik kreeg te maken met verdwenen projectbudget en haal dat dus terug. Resultaat: project maakt ruime winst (alsnog), maar het afdelingsbaasje is boos omdat hij met een ‘-‘ te maken kreeg in een nieuw boekjaar. Het ‘crisis’-overleg dat volgde was absurdistisch zal ik maar zeggen. Ik ben bang dat bij de meeste managers het financieel besef (deels) ontbreekt en de target cultuur gezond management lastig maakt”.

Aanpakken

Hoe pak je dat als projectleider nu aan? Misschien zeg je wel: ik volg een cursus om te leren hoe “deskundigen” te werk gaan. Op internet kwam ik het digitale boek projectmanagement-training (2008) tegen. In hoofdstuk 7 vertellen ze je bijvoorbeeld precies hoe je met een budgetoverschot moet omgaan:

Wat doe je als organisatie als je 100.000 euro subsidie hebt gekregen voor een project en het blijkt dat je maar 80.000 euro nodig hebt? Dat geld komt wel op, er zijn zoveel nuttige dingen die nog gedaan kunnen worden voor dat geld. Bijvoorbeeld dat andere project dat 150.000 euro kreeg, maar dat eigenlijk 200.000 euro nodig had. Gelukkig is niet te achterhalen wat die programmeurs allemaal deden in de uren die ze schreven op de projecten. Dus een beetje schuiven met uren en het klopt allemaal weer.

bron: (http://acc.projectmanagement-training.nl/boek/ (2008, hoofdstuk 7)

Werking

Welke sturende werking zou er van budgetten uitgaan als ze gebruikt worden zoals hierboven beschreven? Geen gunstige, in elk geval. En dat is jammer. Budgetten, maar ook heel veel andere (financiële) instrumenten, kunnen er immers aan bijdragen dat een projectleider zijn werk veel beter doet. In dit artikel geef ik een overzicht van een aantal bedrijfseconomische instrumenten die voor de projectmanager van groot belang kunnen zijn. Vervolgens zullen er de komende maanden een aantal artikelen verschijnen die elk inzoomen op een bepaald instrument. Projectmanagers die nu vrezen dat ik ze wil aanzetten tot het maken van allerlei moeilijke berekeningen, wil ik op voorhand gerust stellen. Het zijn de (project) controllers of administrateurs die normaliter de gevraagde informatie en de bedrijfseconomische instrumenten zullen aanleveren. Maar welke informatie de projectleider nodig heeft, dat weten zij lang niet altijd! Vandaar dat de projectleider moet weten wat er op dit gebied te koop is, zodat ze gericht om die informatie kunnen vragen. Maar dat is niet voldoende. De projectmanager moet niet alleen over het bedrijfseconomische gereedschap beschikken, hij moet ook weten hoe hij er mee om moet gaan. Hoe interpreteer je de uitkomsten van een financieel overzicht of bijvoorbeeld de project balanced scorecard? Ook daar zal in de artikelenreeks enige aandacht aan worden besteed, zodat de projectmanager beter in staat is om samen met financieel goed geschoolde collega’s tot goede analyses te komen, waarna de projectmanager betere beslissingen kan nemen.

Wanneer nuttig?

In elke fase waarin een project zich bevindt kunnen bedrijfseconomische instrumenten nuttig zijn.

Voorafgaand aan het project wordt vaak eerst de haalbaarheid onderzocht. Er wordt dan vastgesteld of het projectresultaat naar verwachting waarde toevoegt aan de staande organisatie. Daar zitten nog allerlei haken en ogen aan, want ten eerste duurt het vaak nog wel een tijd voordat de baten geïncasseerd worden, terwijl veel kosten al veel eerder gemaakt worden. Dus die toekomstige kosten en opbrengsten kun je niet zo maar met elkaar vergelijken. Maar daar blijft het niet bij. Er is ook sprake van (soms grote) onzekerheid over de werkelijke omvang van de kosten en (vooral) de baten (die lang niet altijd in geld zijn uit te drukken). Hoe ga je daar mee om? Via een bedrijfseconomisch stappenplan, waarbinnen technieken als “netto contante waarde” gebruikt worden, kan helderheid over de potentiële meerwaarde van het project worden verkregen.

Overigens, de (beoogde) projectleider zal meestal niet beslissen of het project gestart wordt, maar zij of hij moet wel vaak informatie aanleveren om dat besluit te kunnen nemen. Kennis van deze bedrijfseconomische aanpak helpt bij het aanleveren van de juiste informatie.

Ook op het gebied van projectfinanciering zijn er allerlei instrumenten die ingezet kunnen worden. Denk aan lease, investeren met eigen middelen, leningen, maar ook specifieke vormen van projectfinanciering, zoals subsidies of DBFM-contracten. Kennis hierover is ook voor de projectleider van groot belang, want wellicht kan hij creatief meedenken als de beslissing een project niet door te laten gaan stukloopt op het ontbreken van financieringsmogelijkheden.

In de planfase van een project of projectfase kunnen allerlei instrumenten ingezet worden die ervoor zorgen dat een projectleider grip op het project houdt. Dit kan bijvoorbeeld door allerlei vormen van budgetten (vast, activity-based, kaizen) in te zetten waarvan de uikomsten later vergeleken kunnen worden met de werkelijke uitvoering, zodat de projectleider kan bepalen of bijsturen noodzakelijk is. Kennis van deze technieken plus inzicht in de samenhang tussen bijvoorbeeld de work breakdown structure of de product breakdown structure zorgen hierbij voor veel betere informatie.

Tijdens de uitvoering van een project(fase) moeten de gegevens vastgelegd worden die ervoor zorgen dat de projectleider en de andere stakeholders over goede voortgangsinformatie kunnen beschikken. Wat er precies moet worden vastgelegd, wordt bepaald door de informatiebehoefte van de projectleider zelf en zijn stakeholders die hij moet informeren. Enig inzicht in de (vele) mogelijkheden die de projectadministratie biedt is dat ook van groot belang.

Om ervoor te zorgen dat de informatie die wordt gegenereerd betrouwbaar is zijn er technieken ontwikkeld die voor een juiste, tijdige en volledige registratie zorgen en de kans op bijvoorbeeld frauduleus handelen minimaliseren. Belangrijk daarbij zijn preventieve maatregelen als het aanbrengen van functiescheiding tussen functionarissen die iets beslissen, iets uitvoeren en iets controleren of registreren. Ook controlemaatregelen, zoals verbandscontroles kunnen van groot belang zijn om de betrouwbaarheid van de informatie te optimaliseren. Hoewel ook hier de (project)controller een belangrijke adviserende rol vervult, is het de projectleider die uiteindelijk verantwoordelijk is.

 Oorzaak van verschil

Voordat de projectleider kan besluiten of hij moet bijsturen, moet eerst bepaald worden wat de oorzaak van de verschillen zijn en hoe het verdere projectverloop naar verwachting zal zijn. Om dit inzicht te krijgen zijn er diverse instrumenten beschikbaar. Zo zijn er verschillenanalyses mogelijk die vaststellen wat de financiële effecten zijn van een andere inzet van resources dan was voorzien, een afwijkende productiviteit van de medewerkers of veranderingen van inkoopprijzen en andere hanteerde tarieven. Om een voorspelling van het toekomstige projectverloop te maken, kunnen de (verschillende vormen van de) project balanced scorecard en de earned value analyse een belangrijke bijdrage leveren.

Ook bij het nemen van de beslissing bij te sturen of zelfs het project voortijdig te beëindigen, spelen bedrijfseconomische inzichten een grote rol. Bijzonder daarbij is dat lang niet alle informatie die voorhanden is nuttig is bij het nemen van die beslissing. Integendeel zelfs. Uitsluitend toekomstige ontvangsten en uitgaven plus niet-financiële aspecten spelen hierbij een rol. Het kan dus rationeel zijn dat een project dat qua tijd, kwaliteit en geld prima loopt, toch voortijdig stopt. Maar ook het omgekeerde: doorgaan met een project dat achterblijft bij de verwachtingen. Een projectleider die over het juiste bedrijfseconomische inzicht beschikt, neemt veel betere beslissingen. En mocht het management van de staande organisatie twijfelen over het continueren van het project dan staat hij in dergelijke discussies veel sterker als hij ook goede bedrijfseconomische argumenten heeft.

Vrijwillig

Het gebruik van de hierboven genoemde instrumenten is vrijwillig voor elke (project)organisatie. Dus als er vooraf geen berekening is gemaakt van de beoogde toegevoegde waarde van een project, er geen sprake is van een goed opgesteld projectbudget of de beslissing om een project te stoppen zonder goede bedrijfseconomische analyse is genomen, dan is er geen wet die overtreden wordt. Dat is anders op het gebied van de externe verslaggeving. Bij het bepalen en publiceren van het eigen vermogen en het resultaat van de organisatie, spelen de kosten, opbrengsten en resultaten van projecten vaak een (grote) rol. Hoe met de projectresultaten wordt omgegaan, is wettelijk vastgelegd en afwijkingen hiervan kunnen grote juridische problemen opleveren. Omdat de projectleider vaak een belangrijke rol speelt bij het aanleveren van de relevante gegevens is het zeer gewenst dat hij of zij op de hoogte is hoe in de balans en de resultatenrekening projectresultaten worden verwerkt.

Kortom, een ook voor een projectleider is kennis van bedrijfseconomische instrumenten soms noodzakelijk, maar vrijwel altijd erg handig. Je doet er je werk veel beter door!

 

Theo van Houten is hoofddocent bedrijfseconomie aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij is onder meer auteur van het boek Financial control van projecten. Zie ook: http://acc.managementboek.nl/boek/9789081681094/financial-control-van-projecten-theo-van-houten

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *